今天不聊如何建立品牌，来谈谈竞争对手。
确立竞争对手很重要，因为在市场上要和他们争抢客户。错判了竞争对手，意味着错判了市场，而依据市场判断所做的业务产品，有可能因此陷入无人问津的境地，更不可能达到让顾客弃竞争对手而选择自己的目的。
企业通常会将同类型产品的公司作为最主要的竞争对手，特别是市场地位领先的同类型产品公司。无论是企业内部还是外部的咨询公司，基本如此。
“谁是竞争对手？这个问题在我们这里，并不算是个问题。因为全公司的人都知道，行业的第一名就是我们的竞争对手。虽然真实实力还差了点，但我的感觉是，好像不这样的话，就会显得公司没有自信和野心。”——来自于某上市企业员工。
这段话很好理解，比如开火锅，海底捞就是自己的竞争对手；送快递，顺丰就是竞争对手；做文具，得力、晨光就是竞争对手。
不过，思考自己和行业标杆品牌之间的关系、和将他们视为竞争对手是两码事。如果实力过于悬殊，所谓的竞争根本不存在。
有相关性，并不代表有因果性。除非有使用你的产品并停止使用其他的产品的顾客，从一个产品切换到了另一个产品，才能说明存在竞争关系。
虽然听起来很正确，但做起来容易犯错。因为人们会不自觉地将竞争定义在外观和功能相似的产品上。比如罐装凉茶的竞争对手，是容量更大的瓶装凉茶；快递的竞争对手，是隔壁的另一家快递公司。
但是现实中的竞争远不止于此。
顾客家里附近的快递柜，它虽然不是一个快递公司，却也是快递的竞争对手。有一些顾客出于保护隐私、或者掌控局面的目的，根本不想要快递员上家里来、或者不想要被动等待上门，所以他们更愿意主动到快递柜寄出快递。
送菜上门的社区买菜平台，未来也可能是快递公司的竞争对手。给居民家里送菜的时候，顺便也把快递寄走。（这并非不可能，京东购物就是在客户签收商品的时候，以更优惠的价格收取要寄的快递，发展了更多的个人快递业务）
总之，竞争格局不应被过度简化、被局限于一种类型的产品方案。实际上，一切更有利于顾客进步、生活更美好的解决方案，都可能是竞争对手。
现实中很少有企业通过访问顾客来确立竞争对手。即使是外部的咨询公司在做竞争分析的时候，大多也是根据自己对行业的研究、对高层的访谈了解来描绘的。
可能是长期从业的原因，企业管理层普遍认为自己对竞争对手非常熟悉，不需要再花费很多时间来了解。他们更关心的是咨询公司提供的解决方案而不是竞争分析。
但是在顾客那里发生的竞争，远比桌面研究要复杂。竞争还是动态的，它们很可能超出了企业内部固化的自我理解。正确定义竞争对手，最重要是看顾客如何看待竞争，不是来自顾客的竞争模式都是无效的。
对于顾客来说，竞争的定义可以是其他产品，也可以是非产品的解决方案；可以是一个解决方案，也可以是多个解决方案的组合；可以购买来的解决方案，也可以是自己制订的方案。
比如喝酒后无法开车，TA可以选择代驾服务；可以支付给会开车的店员帮忙开车；可以打车回家，第二天再来取回车辆；可以叫朋友来帮忙开车或者接自己回家。不同的方案都可以取代代驾的服务。因而它们都属于竞争范畴。
虽然竞争的范畴非常广泛的，但是真正堪称竞争对手，需要产生了真实的斗争，并且顾客愿意付费。有的产品虽然足够好，但顾客并不愿意购买；有的问题虽然存在，但顾客根本认为不值得去解决。那这些都不是竞争。
竞争，是一种零和游戏，必须从其他地方获取利润。所以要想好，从哪里拿走别人的预算？
“我曾经有一次去快递柜寄件，正好遇上了京东快递员在存放货物。那个快递员说，快递柜赚的比我们都多。”——来自某寄件顾客
从这里看，快递柜的利润是非常清晰的，它从做广告的商家那里拿走利润，从存放包裹的快递公司那里拿走利润，从上门收件的快递公司也拿走利润......
如何找准竞争对手？
考虑到顾客定义的竞争是如此的复杂，企业或者相关的咨询公司，不要站在远处研究顾客、产品和竞争，必须与实际使用产品的顾客交谈。交谈也是存在技巧的：
不要直接问他们：你认为XX品牌的竞争对手是谁？而是要询问他们尝试了哪些解决方案？在购买你的产品之前，他们还考虑了哪些其他的产品或方案？他们在使用你的产品时会放弃什么？如果有的顾客停止过使用你的产品，询问为什么？是否切换使用了新的解决方案......
竞争状况是要不断从顾客那里获取信息来刷新，定期和顾客保持互动，因为有的时候、在你不知道的情况下，他们就遇到了一种新的方法来解决遇到的问题。
在顾客那里，什么是竞争？什么不是竞争？究竟谁是竞争对手？相信通过以上足够的研究，你能得到比较准确的答案。
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