日前，张瑞敏主动向海尔第八届职工代表大会提请，不再参与新一届董事提名，仅担任名誉主席。他的继任者为周云杰，总裁则由梁海山担任。
这意味着，张瑞敏即将告别自己一手缔造的海尔。
在张瑞敏的带领下，海尔创立37年来，从1984年营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂，到2020年发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。海尔集团旗下上市公司之一的海尔智家荣居世界500强，目前在A股市值近2500亿元。
在这37年间，张瑞敏强势的个人管理风格深深地印刻在海尔的日常经营管理、组织架构以及企业文化等各个方面。这种特质，多次让张瑞敏在众多质疑声中坚定地选择了不断自我变革，既成就了时代巨浪中的海尔，也成功书写了一段“商界传奇”。
1984年，张瑞敏临危受命，来到海尔的前身青岛冰箱总厂出任厂长。当时，这是一家濒临倒闭、资不抵债的小厂—这家小厂的营业额只有348万元、亏损却高达147万元，濒临倒闭，一年内更换了四任厂长。
海尔的转折，甚至可以说中国制造业的转折，始于张瑞敏在1985年的那一锤子。
当年，有消费者反馈，工厂生产的电冰箱存在质量问题。因此，张瑞敏逐一检查了仓库里的400余台冰箱，发现其中76台冰箱存在质量问题。工厂内部研究决定将这76台存在质量问题的冰箱作为福利，折价售卖给内部员工，遭到张瑞敏坚决反对。“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”随后，张瑞敏宣布，所有存在质量问题的冰箱需要砸掉销毁，并且由制造冰箱的工人亲手来砸。
“张瑞敏砸冰箱”不仅是海尔著名标志性事件，成为海尔以品质品牌赢得市场的起点，让海尔拿到了家电第一块国家质量金牌，也唤醒了还处于发展初期的中国家电行业的质量意识。其在管理理论上的创新和实践，形成强大的海尔企业文化，为家电行业管理创新树立了榜样。
2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子。这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次他要砸的不是冰箱，而是仓库。
当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库（海尔在各工贸公司设立的物流仓库）的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，现在市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。
客户的反应也非常大。一位海尔的老客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。现在没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。
张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办？停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。
国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。
张瑞敏自己曾说过，如果海尔还是一个传统的科层制企业，即使他一直在海尔干也不能保证海尔不出问题。而通过创造“人单合一”的模式，可以把传统的领导人更迭大事变成了日常的小事。
在张瑞敏宣告辞职的通稿中，海尔方面强调，张瑞敏首创了一种使海尔在转型成为生态型企业后仍可持续进化的传承新机制。从这个角度看，“人单合一”模式成为了论证海尔在剥离一代创始人标志之后仍能良好运作的支持因素。
作为一手将海尔推向高峰的传奇领导人，张瑞敏对海尔的影响已经深入这家公司的骨髓，成为海尔文化的精神坐标。而在往后“去张瑞敏”的时代，新班子管理下的海尔并不轻松，内部改革的阵痛仍在，外部技术和竞争格局变化多端，挑战只会越来越大。
如今“白电三巨头”美的集团总市值4940亿元，格力电器总市值2187亿元，而海尔智家处于中位，总市值为2472亿元。前有强敌，后有追兵。海尔曾经是当之无愧的“家电一哥”，现在却被美的反超位居第二名。海尔智家发布的2021年三季报显示，其营业收入实现1699.6 亿元，远低于美的同季度的2613.42亿元。
不仅营收不理想，财报还显示，当前海尔存在着净利率偏低、重销售、轻研发的问题。统计可得，2018年和2020年，海尔研发费用率在三巨头中垫底，其销售费用率却一直排名榜首。而在家电品牌之外，来自互联网科技企业及其他新兴企业也都虎视眈眈，欲从中分一杯羹。
面对快速变化且对海尔这样的传统家电企业略显不利的市场环境，能否寻找到更多增长动力，重回原有市场地位，既是海尔新管理班子需要应对的挑战，也是机遇。
“没有成功的企业，只有时代的企业”。这是张瑞敏的名言。即使他功成身退，对未来的海尔也同样适用。
（整理自一地基毛、界面新闻，有删改）
编辑&排版：周沙沙
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