根据网友留言：三年前，我跟几位好朋友一起创业，中途因为资金周转不过来，几位原始合伙人陆续离开了，只有阿堂留到最后。在这过程中，阿堂不断想出新法子，帮公司脱离困境，创新性地跑出我们自己的模式，效果还挺不错的。
如今公司业务稳定，阿堂发明的商业模式我再了解下，其实不难操作。考虑到阿堂没有受过专业培训，纯靠自己摸索和尝试出来的经验，虽有创新，但不够专业。最近招了些高学历的人，越发觉阿堂大专学历差远了，新进小伙伴的上限应该会比阿堂高。
从公司长远角度看，阿堂认知不够，再勤奋也有天花板，而公司商业模式已相对成熟，投资人的钱也到位，我就想把他踢出团队。同时在保留阿堂的商业模式下，再招募更优秀的人来顶替，这样公司肯定能更好地发展。
前段时间我试探的跟他聊了下，有点于心不忍，可我导师跟我说，做大事的人应以大局为重，不要带个人情绪。我就想把阿堂踢出去，用他的股份吸引更好资源进来。所以就想问下：有没有好办法能体面地去处理这件事？
一、事件解读：很多人有一种劣根性，把自己能力放大，却把别人能力贬低从事件看，其实我仍然看到你描述了阿堂是怎么力挽狂澜拯救公司的。要知道，生意没有一帆风顺的。历史车轮总是周而复始地重复轮回，下一次公司遇到危机，这些高学历新伙伴会跟你一起扛吗？公司更上一个台阶，市场出现变化，模式谁来调整？你吗？似乎你更擅长权力斗争而已。
当然，我不清楚中间发生了什么，但我明白要搭建一套让公司起死回生的模式，其实是多优秀且多珍贵的能力。我也曾经研究出一个打法，就是结合行业高客单的打法加上行业低客单的打法，各取优势，产生质变，这只是一套很简单的东西，却能爆发强大的生命力。
- 后来我也观察了身边人，发现搭建一套全新模式，真的太难了。各个环节的利益、变化和矛盾都要知悉，并且还要立足于公司资源。洞察力，推演能力和行业熟悉度等，缺一不可。
可是，按照你的措辞，不经意流露出一种食肉者鄙的老板倨傲，却又有盲目听从导师的稚嫩。我感到有些遗憾，如果把你当洋葱一层层剥开，你有什么？有钱吗？可你还是需要投资人的资金做底气，但投资人投的其实就是阿堂的模式。
这个世界，有时真的挺搞笑的。那些跟你并肩作战，给你赚取百万千万上亿利润的员工，在你眼里却是下位者。而那些层次比你高，多数情况下给你带来的帮助，实质却极其廉价的贵人，却拿走了你大部分的尊敬。
- 投资人投你钱，但这钱仍然是他的。贵人给你高屋建瓴的指点，也不及一套改变公司生死的模式。但员工凭借能力给你赚取的利润则是属于你的啊，难道不比投资人给的钱香？
假设你肚子饿的咕噜叫，你买了一屉包子，吞了7个还没饱，到第8个打了个饱嗝，你就想，早知道吃第8个包子就能饱，我只买第8个包子，剩的钱说不定还能买个肥宅快乐水，它不香吗。
- 事件中的阿堂就是前面那几个包子，给公司解决了历史问题，但展望未来不再需要了，包子吃饱了，可乐和电影票变得更有意思，把股权和钱给包子就是一种浪费。
从老板角度这样想，没问题，反正公司是你的，但我们往外看看，会发现，投资人里也有前面那几个包子。 比如公司持续融资，天使轮500万占20%股权，到B轮投资人1个亿都不一定能占10%股权。
这合理吗，显然不合理，我都随便能融到1个亿了，我还在乎你那500万？那能不能这样， 在B轮的时候，找500万退给天使轮投资人，把那20%股权买回来？这样20%的股权，留给自己或者激励新高管，是不是有多阔绰啊。
可是，你猜，天使轮投资人会不会同意？你知道他不会同意，也肯定不会找他说，为什么？因为你知道人家投资你就是为了挣钱，挣溢价的钱。
- 任何钱都是有时间价值的，换句话说年初的100块和年底100块是不一样的，因为年初的 100元投资合适的领域，可能变成1000甚至10000。 同理，天使轮投资人的500万是冒了极大风险连本都收不回来的，所以人家也是要分享公司估值溢价的。而且，没有天使轮投资人的包子，你能吃到B轮的包子吗？
再回归到阿堂，他干嘛给你创业，虽然学历低些，但以他的能力，在其他大公司或中型公司也是有前途，人家愿意跟你创业，不就是图创业公司能分享公司估值溢价吗？
- 而且他跟投资人不一样，公司出问题，投资人要求公司回购或清算后偿还，都有优先权的。员工的股权或期权计划，肯定是血本无归的，如果已成为实际股东，甚至还要承担股东的出资义务。可财务投资人，投了钱几乎不管的，实际公司是谁在管理，是老板吗，不！是你的核心员工。
任何人都不能管理公司的所有细节，乔布斯不行，马斯克不行，你也不行，大家都需要通过授权、激励，让下面的人尽量能像你、像股东一样为公司好，为公司付出。
对于多数中小型公司，管理不可能非常标准完善，肯定会有很多瑕疵漏洞，如果公司没有黄，那除了你的幸运，肯定有关键员工在默默付出，给公司补台，帮你撑起了摊子。
- 他们付出什么？是时间，是金钱。没有他们前面那几个包子，就不会有公司上市敲钟的未来。 从这个意义上来说，第1个包子，肯定比第8个包子更重要。
我直说了，以你现在的格局，根本做不大的。虽然你说“大局为重”，但字里行间透出来的只有一个字“钱”，而且只是眼前能看到钱。作为公司创始人之一，你不仅缺技术，作为管理者你还不理解人才重要性，更不懂“驭人之术”。
如果换做是我，我会在公司盈利模式稳定情况下和阿堂找机会谈话。谈话不会遮掩什么，而是直白和他表明我正在做什么，未来怎么做。同时，谈话重点放在他个人发展规划上。既然阿堂的短板是“学历”而不是“能力”，索性保留职位和股权的同时送他去补齐“短板”，最次也要帮他拿到本科学历，有可能甚至要送他出国镀金，拿个硕士学位等。
- 这一切操作，损失的无非就是金钱而已，而且这笔钱不用一次性支付，未来几年缓慢支付即可，但这事对阿堂和你都有很大益处。阿堂可以借此突破自身短板，补齐系统性的相关理论。毕竟学习永远是在“实践”和“认识”相互交替的。阿堂现有“认识”都是来自“实践”的总结，只是缺乏系统性的知识。无论以后学成归来是否继续在公司任职，但你都可以成为他一生的好知己。
其次，你要短期内解决阿堂“尾大不掉”问题。阿堂是现有商业模式创造者，也是这个公司的挽救者。另一方面来说他也是潜在的敌人，未来无论“功高盖主”还是“另起炉灶”，对仅有这一商业模式显然不是好事情。现有模式和团队都是阿堂带出来的，你除了拉投资外并没有掌握核心技术，此时“纳新而不吐故”是个不错的选择。
比如引入硕博士，提拔原有员工并且将现有商业模式优化，培养不依赖阿堂的新的带头人。如果阿堂学成归来，仍愿意在公司任职。此时就有至少2个团队带头人，进而可以引导出更多商业模式。即使以后阿堂选择离开另谋高就，也不必担心他的出走导致公司核心团队流失。
最后，也是要给自己留条后路。创新是伴随着失败的，硕博士的优点在于他们学习过系统化知识，但缺乏足够“实践”机会。一旦这些硕博士没有将现有模式变的更好甚至更差，阿堂将都会成为公司最后一根救命稻草。你也不用担心他会坐视不管，因为公司一旦破产，他也就少了稳定的收入来源和可预期的股份回报。
- 可见，阿堂是一把锋利的剑，但越锋利的剑反而越容易伤人。利剑能斩敌人首级，也可以砍掉自己的胳膊。所以自古都是利剑配英雄，虽然此时这把剑在你手中，但是以你的格局是配不上这把剑的。
正如你导师说得对，做大事的人应该以大局为重，不要带个人情绪。所以，在我看来，你应该把自己踢出去，这样阿堂就可以用你的股份去吸引更好的资源进来。反正公司以后遇到问题，也指望不上你，希望你认清现实，早日辞职，不要占着茅坑不拉屎，尽出馊主意。
- 总之，人不能这么无耻，你也确实配不上阿堂这样的合伙人。你配得上建议你“以大局为重不要带个人情绪”的这位人品同样低劣的导师，你们可以“狼狈为奸”合伙创业，看起来比你和阿堂一起创业更适合些，不是吗？
