“大众创业，万众创新”不仅是小微企业的生存之道，也是大企业蓬勃发展之道，和众多中国制造企业一样，荣事达正在寻求新的发展路径。当下，他们打造的“智能家居价值链双创中心”和“项目合伙人+事业部”模式，树立了创新事业、引领盈利模式的“安徽样板”。
九大资源 创客与企业互补
“如果自己做，一年达到销售额300万元几乎不可能，因为没有品牌的支撑，市场是否认可都不一定。”曾经的创客、现在的荣事达合伙人张会军说。
他带领的“空气能”项目，2013年启动，2014年运营，当年的销售收入是3500万元，今年预计是8000万元到1亿元。在此之前，荣事达的热水器项目本来就已经奄奄一息，张会军等三人的加入，使得其热水器项目死而复生。
张会军等三人与荣事达成为合伙人，源自荣事达“双创中心—合伙人制-事业部制”三位一体，在一个平台上将各种资源与要素聚集整合共享共赢的理念。
荣事达管理层认为，拥抱“双创”就是要由“创业者”转为“创业的推动者”、“创造公司的公司”。
荣事达董事长潘保春作为一名曾经的创业者，深知创业人的艰难，亟需外力相助。“荣事达建立“双创”中心，将资金、品牌、信息、技术、管理、文化、人力资源、硬件和市场9大资源，全部整合在同一个平台上对全社会开放，对拥有某一资源的外部合伙人开放，实现了资源互补、整合和对接。”潘保春说。
对初创业者来说，荣事达的资源有着无可比拟的优势，创业者的新理念、新技术等也弥补了荣事达的短板。两者在“双创”平台上取长补短，获得了1+1＞2的效果。
“智能全屋”创客与企业共赢
荣事达的“智能全屋”系统发展得有声有色，很多贡献都来自于创客。张会军说：“要素整合后，创客个人发展和荣事达发展都会成倍提速。”
从一开始荣事达就视创客为利益共同体，分段投入，全程合作，共同成长，共同“发财”。
针对创客不同阶段的需求，荣事达将创业项目分为创客期、创业期和成长期三个阶段。如创客期重点导入硬件、初始资金信息等基础要素；创业期注重弥补技术短板、规范管理；成长期导入大型资本和营销指导等。
杨其武带领自己的技术团队加入双创中心以后，负责智控系统项目。整合了近百名一线企业的研发人员。该项目2015年7月正式投入运营，短短6个月时间便实现了2700万的销售额，2016年上半年销售额达三千万，解决劳动力462人。
通过分阶段要素投入和全程精细化扶持，“双创”中心不是简单的、机械资源的资源平台，而是一个良性的、符合企业成长规律的生态环境。
与一些“双创”平台不同，荣事达对创客并非来者不拒，而是以“智能家居”产业链为中心，明确产品规划，在此基础上甄别和筛选创新创业项目。
2014年以来，荣事达“双创”中心孵化的14个项目实现了100%的成活率，2015年这些项目完成了1.1亿元营业收入，吸纳新增就业792人。正是因为依托自己的核心和主导产业，荣事达的资源优势才得以充分发挥，对创新创业者的扶持质量大幅提升。
“合伙人+事业部”创客变股东
目前，“双创”很热，有很多创意、创新灵感和创业团队在寻求“孵化”，而大企业也有很多新技术需求。如何“结对”共赢显得尤为重要。
从“双创”开始，荣事达变革体制机制的探索就没有停歇，从而创新性地推出了“项目合伙人+事业部”。据了解，创客进入双创中心初期，荣事达免费提供资源，承担风险，还发给生活费。过了初创期，经过评估，创客与荣事达签订合作条款，确定股比分成，成为合伙人，项目则进入事业部发展。
合伙人制的核心是留住创客团队，将其拥有的资源量化为股份，创客变股东，实现了从创造企业、创造企业家的阶段飞跃。而事业部制的核心是通过扁平化的组织架构，为项目注入荣事达的技术、管理、大型资本、５万个网点和Ｏ２Ｏ全网营销系统等资源，迅速补足项目短板，使其进入快速成长期。这样的模式使企业和创业团队成为利益共同体，共享发展成果。
现在，荣事达新的事业部正在陆续成立中，预计2016年底总数将达到40个，同时还有50个项目作为储备。据悉，从2017年开始，该企业计划每年投资100个项目，三年内突破300个项目。
“就像我们10年如一日研发洁身器立志为国人带来健康一样,现在,我们有一个新的梦想,就是培养大批受到社会尊重的企业和企业家。”潘保春说。（王鹤）
