目前的连锁企业，我们一直在就根据影响消费者行为的各类因素形成的不同定位，以及不同消费者定位基础上的产品与服务设计，来探讨该两类不同定位下的连锁企业的商业模式，接下来我们将进一步在消费者独特价值基础上的连锁企业价值链，也就是以终端体系为核心的产业链定位不同的角度来探讨企业的商业模式。
第一节 产业链是什么
产业链是一个包含价值链、企业链、供应链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链 这种“对接机制”是产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像一只“无形之手”调控着产业链的形成。
产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。
产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，它是一个相对宏观的概念，存在两维属性：结构属性和价值属性。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。
产业链的内涵：
(1)产业链是产业层次的表达；
(2)产业链是产业关联程度的表达；
(3)产业链是资源加工深度的表达；
(4)产业链是满足需求程度的表达
产业链的类型：
产业链分为接通产业链和延伸产业链。
接通产业链是指将一定地域空间范围内的断续的产业部门(通常是产业链的断环和孤环形式)借助某种产业合作形式串联起来；
延伸产业链则是将一条既已存在的产业链尽可能地向上下游拓深延展。产业链向上游延伸一般使得产业链进人到基础产业环节和技术研发环节，向下游拓深则进入到市场拓展环节。产业链的实质就是不同产业的企业之间的关联，而这种产业关联的实质则是各产业中的企业之间的供给与需求的关系。
产业链形成的条件：
随着技术的发展，迂回生产程度的提高，生产过程划分为一系列有关联的生产环节。分工与交易的复杂化对使得在经济中通过什么样的形式联结不同的分工与交易活动成为日益突出的问题。企业组织结构随分工的发展而呈递增式增加。因此，搜寻一种企业组织结构以节省交易费用并进一步促进分工的潜力，相对于生产中的潜力会大大增加。企业难以应付越来越复杂的分工与交易活动，不得不依靠企业间的相互关联，这种搜寻最佳企业组织结构的动力与实践就成为产业链形成的条件
产业链形成的动因在于产业价值的实现和创造产业链是产业价值实现和增值的根本途径。任何产品只有通过最终消费才能实现，否则所有中间产品的生产就不能实现。同时，产业链也体现了产业价值的分割。随着产业链的发展，产业价值由在不同部门间的分割转变为在不同产业链节点上的分割 产业链也是为了创造产业价值最大化，它的本质是体现“1+1>2”的价值增值效应。这种增值往往来自产业链的乘数效应，它是指产业链中的某一个节点的效益发生变化时，会导致产业链中的其他关联产业相应地发生倍增效应 产业链价值创造的内在要求是：生产效率≥ 内部企业生产效率之和(协作乘数效应)；同时，交易成本≤内部企业间的交易成本之和(分工的网络效应)。企业间的关系也能够创造价值。价值链创造的价值取决于该链中企业间的投资。不同企业间的关系将影响它们的投资，并进而影响被创造的价值。通过鼓励企业做出只有在关系持续情况下才有意义的投资，关系就可以创造出价值来。
价值链是产业链的对接导向．供需链、企业链和空间链都顺着价值链的方向走。缔结产业链的关键在于让产业链成为价值链，并形成合作、多赢、共享的联盟关系，即让链条中的每个环节都能得到利润。价值链和供需链的对接会导致产业链的延伸和升级：价值链和空间链的对接会引发产业转移．发达国家将价值低的生产环节转到发展中国家。自己集中发展高新技术．占据价值链的高端。
产业链的对接主体是企业链和空间链、供需链的对接。企业链和空间链的对接主要是产业配套半径问题。产业配套半径的大小和远近决定了产业链迂回的形态；企业链和供需链中物流链的对接就是供应链管理，而与技术链的对接则为产业创新奠定了基础。
产业链的对接基础源于各维度内部的对接。包括：
①供需链中的对接——本质上说是消费需求和生产需求的对接。消费需求必然引发生产需求并导致消费需求和生产需求之间、各级生产需求之间、需求与供给能力之间的相互衔接。
②空间链的对接——产业链的地域分布。这种对接要求产业链在全球、国家、地区三个层次上相互对接。它可分为同一产业链内部节点之间、不同产业链之间和不同产业链之间部分环节的交叉对接。
③企业链中的对接。这种对接主要分为同一条产业链上企业之间的对接和不同产业链上企业之间的对接。前者实际上是分工和交易的问题，即企业的边界问题：后者则是在不同市场结构和政府产业政策影响下的企业横向协作与扩张问题。
就商业模式来讲，产业链重组呈现出三大明显趋势，产业链之间的整合增值、产业链的整体控制、系统化外包服务，即围绕运营链条（供应链、销售链、生产链、公共关系链）提供整套解决方案。
第二节 连锁企业应该如何从产业链中找到未被满足的需求
传统经济学里面有一条非常重要的理论，那就是个体效应最大化的理论，它是在价值链各个环节中间，以效益最大作为它的根基。包括企业的上下游关系，他们之间的关系已经变得越来越复杂了，他们不仅仅是简单的上下游关系，新经济情况下强调的是一荣俱荣，一损俱损，强调的是要有一个良好的产业链环境。而连锁经营企业则更加要求价值链的各个环节发挥它的最大效益，只有一家或者是一个环节获得成功，这是不被提倡的，也是不可能的。
我们认为连锁经营企业的商业模式应该从这三方面去寻找产业链中未被满足的需求：
一、泰洁干洗：发现需求（产品与服务设计）
只有找到客户的需求，你的商业模式才可能会成功，例如泰洁集团，现在，上海泰洁已在全国发展了近6000余家连锁加盟店，成为目前中国最大的干洗连锁商之一，泰洁能有今天的辉煌成就依靠的就是泰洁集团董事长洪术年那双雪亮的眼睛。
当初做皮夹克保养油研发出身的洪术年，从一款成功的皮夹克油的市场空间看到了更广阔的市场，他发现当时的干洗市场已经开始成长起来了，可是蒸烫机这种机器只有在上海等地才能买到，购买起来十分麻烦。于是洪术年果断地与上海一家生产商展开谈判，由其在芜湖进行代销，并同时要求在机器上打上“芜湖宏大应用化学研究所经销”的字样。洪术年的想法得到了厂家的认可。这种既卖机器又做广告的做法，创造了另一个市场空间。蒸烫机卖得很火，年销售可达1000台左右，几乎垄断了芜湖市及皖南一些地区的市场。从此，洪术年算是真正进入了干洗行业。
发现价值的过程远远不止于创业初期，也不止于研发领域，它还包括你的品牌推广和市场营销等，总之，整个公司运营的过程都依靠决策者那双雪亮的眼睛，只有不断地发现潜藏的价值，公司才能做大做强。
继续以泰洁为例，拓展市场难免遭遇坎坷，焦灼之中，初入干洗行业的洪术年又一次发现了商机，他突然想到了汇聚巨大人流的火车站，那里无疑有着辽阔的广告市场。于是，在上海火车站出站口，出现了上海泰洁“接站”的招牌。这一发现立马带了新的价值，就在第三天，有人在看到广告后主动来公司洽谈业务。而最多的一天，公司接待了20多批客户，成交了8个单子。洪术年说，2001年在苏州开设的第一个泰洁干洗连锁店，就是通过接站拉来的客户。“接站”效应迅速波及开来，并在行业内引起震动，一些曾经预言 “泰洁开不了两个月”的温州同行，也开始关注起洪术年来。由此，同行也竞相模仿起来，一度在上海火车站形成“接站”景观：一类是做宾馆生意的，一类则是做干洗机生意的。在火车站“接客”，真正地将泰洁干洗推进了全国主流干洗设备商之列，洪术年从此成为了中国干洗行业的风云人物。
洪术年“拦路抢劫”般地在火车站大做土广告，不仅带来了大批的客户，也使“泰洁干洗”从同行中脱颖而出。在此期间，洪术年独具眼光的又一次主动介入，更使“泰洁干洗”获得了巨大的市场份额。
21世纪初，随着下岗人群的增加，上海市开始谋划“4050”工程，为一些“4050”人员的创业寻找项目。干洗作为一个门槛较低的行业，进入了上海“4050”办公室的视野。当时，上海有关方面曾主动与一些温州干洗设备商联系，但遭到了拒绝。温州同行并不看好进入“4050”工程的意义，但洪术年闻讯后，主动与有关部门联系，“泰洁干洗”最终被列入上海“4050”工程的第三批推广项目。价值迅速得到了体现，上海市政府不断加大推广力度，“泰洁干洗”作为项目中的一员，也由此被更多的创业者所认知。通过“4050”工程，两百多个“泰洁干洗”连锁加盟店，在上海的一些小区登场亮相。2003年，在总共3000多个创业项目中，“泰洁干洗”还与“联华超市”、“吉祥馄饨”等，被评为上海十大最具潜力创业项目。随后，全国许多地方都展开“4050”工程，并多选择到上海来学习考察，“泰洁干洗”由此逐渐进入全国其他地方的 “4050”创业项目中。至此也使“泰洁干洗”在全国发展到近6000余家连锁加盟店，解决全国就业岗位1万多个，名列中国目前规模最大的干洗连锁之一。
现在，洪术年打算继续从连锁中挖掘深度的价值，在洪术年看来，泰洁干洗在全国有近6000余家加盟店，如果每天至少有10个客户去洗衣服的话，那么每天就有6万人知道泰洁干洗，一年在没有任何广告投入的情况下，就有1800万人知道泰洁干洗，而且这其中还不包括在路边看到泰洁干洗店的路人。在过去的产业链条中，洪术年主要通过销售干洗设备获得利润，而今，他正努力寻找这些连锁店群体所蕴含的价值。
二、永和大王：需求匹配（产品与服务设计）
需求匹配是任何公司和企业都必须要重视的一件事情，怎么样去找到你的商业模式当中你自己做的东西和你自己公司的文化很匹配的东西，没有匹配的东西是一定不会成功的。
例如永和大王，永和大王是全国著名的连锁快餐企业，截至2005年8月，永和大王在上海、北京、深圳、武汉、杭州、青岛、苏州等地共拥有超过90家连锁店，是国内著名的中式快餐品牌。工作人员总数超过三千名，成为立足发扬光大中华美食，并专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团，所经营的食品均是符合中国人的口味的豆浆、油条、各种稀饭以及中式的小点心。
1995年12月，上海市长宁区水城路，诞生了永和大王的第一家餐厅，也将“24小时不间断经营”这一崭新的经营理念带到了大陆，它改变了许许多多消费者的消费习惯，他们可以在一天的任何时候，舒适、惬意的享用美食，也可以在一间清洁、明亮的餐厅中，放心地食用过去熟悉的美味食品-“豆浆、油条、葱油饼、饭团”；永和大王的销售理念，也影响了众多的商家。自此，上海、北京、广州等大城市如雨后春笋般地开出各类24小时不间断经营的餐厅、便利店等。
永和大王的商业模式简单明了，他的需求匹配也十分清晰直接，他们就是要打造属于中国的快餐连锁餐饮企业，本土饮食文化与习惯是他们销售理念的源头，主要销售油条、豆浆和包子等产品，抓住在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感，属于不健康的饮食习惯这一特征加以区分，首先就是要用产品给顾客以不同的感觉，然后做到在任意时间把中国人喜欢的日常美食送给中国消费者，力求方便、干净、快捷。这种符合中国人餐饮方式与中国文化的完美匹配，为永和大王赢得了今天的成功。
三、麦当劳：管理之道
当一个连锁企业商业模式产生成功以后，你需要做的就是在这个复制迅速的经济时代里持续地保持它的价值。俗话说“打江山容易坐江山难”，我们现在以餐饮巨头麦当劳为例，分析一下连锁企业持续盈利的成功之道。
1、明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是15分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。
Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。
Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
2、严格的检查监督制度
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：
一是常规性月度考评，
二是公司总部的检查，
三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。
公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
3、完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前中国地区汉堡大学已经由香港迁至上海。
4、联合广告基金制度
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。
在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。
5、以租赁为主的房地产经营策略
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。
这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。
6、相互制约、共荣共存的合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：
一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；
三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。
麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。
第三节 整合产业链，打造核心竞争力
对产业链进行高效整合，也就是以更高的效率走完整条产业链的产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、批发经营、和终端零售，从而在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位，达到高效整合的目的。产业链高效整合是现代成本控制的新思维，它打破了传统意义上在运费和劳动力上节约成本的思想，而是从高效出发，加快资金和商品的周转率以适应不断变化的市场做市场的快速反应者。
产业链的高效整合是六加一的整合，除了产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、批发经营、和终端零售外，还有生产制造的整合，而通常人们认为生产制造环节是整条产业链当中最不重要的。
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。
同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理也可以解释为，对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：
（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）
（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）
（3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除, 异常事件消弭)
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
供应链管理的实施步骤：
1、分析市场竞争环境，识别市场机会，
2、分析顾客价值，
3、确定竞争战略，
4、分析本企业的核心竞争力，
5、评估、选择合作伙伴
对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：
1、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。
2、拥有相同的企业价值观及战略思想
3、合作伙伴必须少而精。
连锁是系统工程，成功是系统的，失败是片段的！欢迎连锁朋友一起聊一聊连锁那些事！
加：Gone1989
