商业模式创新的表象是盈利模式创新，本质是重构价值体系。
单纯的盈利模式创新并不是商业模式创新，举个例子来说，一个设备生产企业，原本是向客户卖设备，后来改成将设备长期出租给客户，收费模式从一次性的设备销售收入、变成持续性的租金收入，但是这个设备生产企业的采购、生产、销售都没有发生变化。
上述这种，只是盈利模式变化、或者财务模式变化，并不是商业模式创新。
而真正的价值体系重构则涉及到三方面，供应商、客户、以及企业本身。
如果一个企业的客户定位发生变化，比如原本是生产性企业、其客户可能是终端客户也可能是下游经销商，后来转变成品牌企业、生产外包给其他企业，或者转变成贸易企业、向生产企业进货再销售给终端客户，或者转化成技术企业、为其他生产企业提供技术服务。在这些情况下，企业为下游客户创造的价值发生了变化，从生产性企业的加工费，变成品牌企业的品牌溢价收入，或者贸易企业的贸易差价，或者技术企业的技术服务收入。
最近几年出现的互联网平台，既不是生产性企业，也不是贸易性、品牌性、技术性企业，而是将这些企业相互之间的交易放在了互联网平台，向他们收取平台交易佣金。
当客户定位发生变化、或者创造的客户价值属性发生变化后，往往企业的关键资源和关键能力也会发生变化，企业的关键资源往往是企业的供应商、或者来自企业的创新（专利之类），企业的关键能力往往是招聘的人才、将人才和关键资源相结合就构成了企业的关键流程。而因为客户价值的变化、导致关键资源和关键流程的变化，最终导致盈利模式的变化，这就属于商业模式创新了。不难发现，客户价值属于客户诉求，盈利模式属于企业诉求，关键资源和关键流程随着客户诉求而变、而企业诉求也因此而改变，价值因此而重构。
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