日本口腔医疗市场是一个严重内卷的存量市场，在以前的文章里笔者和大家分享过日本口腔医疗的真实现状，1.2亿人口却有7万家口腔医疗机构，数量比便利店还要多。
比如东京人口和面积和上海接近，但是口腔医疗机构的数量有12000家。密度高达在东京街头你每走500m的距离就可以经过120家口腔医疗机构的程度。日本第四大城市福冈，一个只有200万人口不到的城市却拥有超过6000家的口腔医疗机构，这就是今天日本的现状。
因此，日本口腔医生的平均收入从1999年1200万日元（按照当时汇率计算约合120万人民币）的跌至今天的500万日元（按照今天的汇率计算约合25万人民币），按照人民币汇率计算足足跌了四分之三。
（以上是东京市区的地图，每一个红点代表一家口腔医疗机构）
而日本患者的要求更是到了严苛的程度。
2015年笔者的朋友高田医生就和笔者说了一个真实案例，这个案例足以说明日本市场“内卷”得有多厉害。一个患者去高田医生的门诊，做了TBI,过程中护士不小心把菌斑染色剂滴到了患者衣服上，护士连忙道歉并请患者把外套脱下，交给前台马上拿去附近的干洗店清洗，并在患者结束治疗之前打包好，送到患者的手上。讲到这里大家一定觉得日本的服务真的没得说了。但是结局并不是我们想得这么美好。由于菌斑染色剂非常难清洗干净，所以即使干洗，也会留有轻微的印记，患者非常不高兴就走了。为了挽回这个客户，院长第二天带着当事护士登门道歉，而这位患者打开门只冷冷地说了一句：“我以后不会再去你们门诊了。”就关了门，把这位院长和护士晾在了门口。
（菌斑染色剂一旦沾染到衣服上很难清洗干净）
和日本市场相比中国口腔医疗行业的从业者们可以说是非常幸运和幸福了。不仅客户对我们非常的“温柔”，医生和从业人员的收入也达到了历史最高点。
然而按照今天口腔医疗市场的发展速度（每年新开超过4000家），可以肯定的是很快中国口腔市场一定也会达到饱和的那一天。
然而再难做的红海市场都有胜者，今天我们通过对比分析日本门诊量最高，规模排名第三的口腔连锁集团宝齿会，和中国长三角地区头部口腔连锁集团牙博士的经营细节，和大家探讨以下2个重要问题：
1，做好品牌定位是在红海市场中脱颖而出的唯一方法。
2，口腔医疗的“生意”本质是长期主义。
由口腔医生 梶原 浩喜 创办，刚开始的时候只是一把牙椅的小门诊，从1993年创业到2010年历经17年的努力才开始开设第二家门诊，直到2018年已经发展到20家门诊的规模。宝齿会虽然规模不是日本最大的，但是其门诊量绝对是日本最高的。宝齿会所有分院的营业时间都是早上9：00-21：00，200把牙椅每年要为接近120万人次提供口腔医疗服务。平均测算每把牙椅每天需要接待20次人以上的患者。
2018年宝齿会全年营收在80亿日元（约等于5亿人民币），以下是宝齿会的项目营收比例：
大家可以发现，占52%营收来自2个项目，一个是洁牙项目还有一个是树脂充填项目。由此也可以理解，为什么宝齿会的患者量会如此之高。
如果大家用总销售额除以门诊量，就可以测算出宝齿会的平均客单价，其实只有416元。虽然宝齿会的门诊主要位于日本北九州地区，但是这个和中国5，6线城市相当的客单价水平，也足够说明宝齿会的收费还是偏低的。
我们再看下宝齿会的成本结构：
大家可以发现宝齿会的市场投入为0，而人力成本只有26%，因此净利润率可以达到惊人的37%。笔者在日本调研宝齿会的时候，曾经问过梶原医生为什么不提升正畸，种植业务在整体营收中的占比，基于如此巨大的患者基数，只需稍加转化是不是可以获取巨多的专科患者呢？梶原医生的回答是“如果提升专科患者占比就意味着需要聘用大量的种植和正畸医生，而这类医生的成本在日本是非常高的。另外种植的治疗风险也很高，一旦出现问题医患纠纷会导致非常多法律问题，甚至赔偿。还有就是专科患者治疗复杂，占用牙椅时间较长。项目存在消费频率低，毛利率低等问题，综合考虑决定下决定不投入增长专科项目。而是选择低价的轻医疗项目。”
这个回答对当时的笔者而言，可以说是刷新了认知。因为即使是今天，中国绝大多数口腔医疗机构的主营收入还是来自修复，正畸，种植这三个项目。
当然宝齿会的品牌定位势必被它所处的日本市场环境，当地的消费习惯所决定，但是经营者的决策冥冥中遵循了口腔医疗的本质，也正因为这点企业才获得了今天的成功。
接下来我们分析“牙博士”这家机构。
牙博士创办于2010年苏州，直至2021年以苏州为中心，覆盖江浙沪总计开设42家口腔门诊。每家门诊的规模基本在20把牙椅左右，以街边中心店为主。
其2020年实现销售流水8.6亿元。从财报上看，我们可以发现2020年的市场投入占总体流水的27.2%之多，再从业务结构上可以明显发现牙博士在除了医生岗位外，在咨询和市场等服务岗位人员上数上量投入巨大。医服比高达1：6的水平。
巨大的市场和服务投入换来的就是种植和正畸2个项目的营收占比达到销售额的60%左右。客单价平均也维持在1000元左右。
而从成本层面看，牙博士市场成本27.2%和人员成本40%，总计接近70%的成本直接导致其净利润率只有5%。
接下来我们做下两家机构的数据对比：
通过以上的分析和数据对比，请问大家到底哪家机构的经营能力更强呢？
从销售规模和客单价角度出发，牙博士优势明显，但是如果以净利润为导向，宝齿会416元客单价和5亿的销售额却带来了2亿元左右的净利润。
但是真的是宝齿会更强吗？
大家都知道牙博士正在联交所申请上市，如果通过，其5000万的利润可以在二级市场带来25亿（P.E50倍）的回报。这个可是宝齿会10年的利润总额！
所以客单价高低，销售额高低，还是净利润率都不能说明哪家机构的经营能力更强。所以生意没有好坏，定位决定生死。
而这两家机构之所以可以在他们所在区域获得成功，是因为他们都具备品牌定位清晰的特点。
牙博士的品牌定位是：强市场+重服务=高客单价*少客单数； 而宝齿会则是 轻医疗+轻服务=低客单价*多客单数，牙博士的战略是放大市场规模，保持盈利，通过上市获得高额利润回报。而宝齿会则是直接选择高毛利项目，控制成本提升效率，获得高利润回报。
通过以上案例大家可以发现一家企业的业务结构和选择决定了客户结构，而客户结构反过来又制约业务结构的发展。只有当二者匹配之后，定位开始成形，客户结构逐渐稳定，企业进入增长期，并在过程中获得更加清晰的战略方向。
所以品牌定位就是客户结构和业务结构相匹配，而清晰的客户和业务结构又决定了企业的未来发展。
举一个例子，一家卖每碗5元的面摊并不一定比每碗卖500元的米其林三星高端餐厅经营差。因为5元的面摊只要定位清晰，就可以获得稳定的客户群体，因此而获得同样高的利润额。甚至实现标准化后就可以复制开设连锁店，上市。而米其林三星虽然高端，但却很难复制。
低端和高端都可以成功，但是如果定位不清晰或者发生错配（比如面瘫一碗面卖500元，而米其林三星一碗面卖5元），那么就会经营困难甚至倒闭。
很多读者认为因为二个国家的社会环境，消费者习惯，医疗业态都不同，这两家位于不同国家的机构很难进行对比。
笔者认为无论是中国，还是美国，日本，口腔医疗的本质不会因为国家不同而发生改变。
口腔医疗的本质是什么呢？首先这是一个“慢生意”，为什么是一个“慢生意”呢？宝齿会从第1家机构到第2家用了17年的时间！即使是赶上中国口腔种植红利的牙博士也用了10年的时间。
而在过去20年的时间里，很多拿了巨额资本的连锁机构，和资本对赌的机构其实没有一家“跑出来”。甚至出现巨额亏损，乃至被迫清盘，出局的。
究其原因，在医疗服务领域团队的培养和打造，客户口碑的积累都需要长周期的运作。这些经营要素不是仅仅靠资本就可以快速实现的。相反在资本加持下的快速扩张，反过来却会导致本来良性发展的企业因为拔苗助长而毁于一旦。
其次，在口腔医疗中客单数其实要比客单价更加重要！其理由在于口腔服务是伴随客户一生的，也就是客户一生都需要到我们这里来接受服务。但是每次的价格可能很低，甚至是不付费。90%的口腔常见疾病可以通过预防来解决。而今天绝大多数机构主营收入都来自因为预防不到位而导致的修复，种植，正畸项目。
口腔医疗的本质是不是“把预防做好，让每一位口腔医生没有病可以看呢？”
让客户高频来诊接受预防避免疾病的产生和恶化，还是放任不管，甚至落井下石，等客户来了就来一单“大的治疗”，哪个才是正确的选择呢？
“种植集采”是中国政府想让更多的中国国民可以看的起牙的一个有效举措。因此我们可以认为口腔不是如医美，眼科那样的消费医疗，应该更偏向于医疗，属于社会民生基础。至少在中国，未来口腔医疗这个“生意”如果不遵循医疗的本质势必会遇到巨大的发展危机。
因此遵守口腔医疗的本质就意味着掌握了正确的方向，避免了最大战略风险。而清晰品牌定位则可以给我带来稳定的客户结构和业务结构用以抵抗环境竞争带来的压力。
转发自@医涯学识
