导读
过去一年，社区团购迎来了行业寒冬，以资本为纽带、用资本大规模培育市场的社区团购潮已经退去。大多数从业者都意识到过去的发展经验已经毫无用处，失去了“钞能力”的社区团购要在艰难中找到浮力，必须谋求转型，走新的路子。
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失去资本的社区团购，还剩下什么？
对资本的有序管控，是社区团购迎来动荡的根本原因。资本的无序扩张，对于社会主义市场经济来说，无疑是饮鸩止渴，严重背离了共同富裕的顶层决策精神，让资本实现有序、长期的发展，是经济工作的重要议题。
资本退出社区团购，意味着行业中再也没有企业能像过去那样用金钱换取爆发式增长，也意味着没有企业能够靠低价倾销挤掉竞争者。生存成了第一要务，盈利成为首要需求，各家的商业模式成为生存考验的核心内容。
从短期盈利能力来看，目前头部社区团购平台的年亏损仍然以十亿级计算。但各个平台的长期表现都有了很大改变，毛利和订单量均取得了不同程度的增长，且增长速度较为稳定。
发展模式的改变，源自于定位和经营逻辑的根本变化。业内普遍认为社区团购的最大价值在于供应链和物流的效率化提升。也就是说，原本的社区团购是一个TO B的市场，需要投入大量的资源做基础设置建设。
而近两年我们看到的社区团购，本质上都是遵循着同一个逻辑，那就是“用金钱培育市场”的流量逻辑。高增长的逻辑下，往市场撒钱做C端流量市场成为社区团购的必然选择。也只有快速垄断一部分C端市场，才能收获前期投入的回报。
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失去了疯狂补贴的社区团购，正回归本质
可以说，正是资本的无序扩张，让社区团购原本的发展走上了一条“歪路”。而失去了资本补贴的社区团购，又重回初心，重新聚焦于TO B市场的基础设施建设。
我们常说“农产品上行、工业品下行”，农业在过去四十年里依然是比较传统的发展模式，农产品贱卖的处境没有改变，对农民的收入水平、农群的发展水平都难有太大的带动作用。上行正是为了帮农村低收入人群更好销售农产品，实现乡村振兴与共同富裕。
现在的一些头部社区团购平台也看到了这个趋势，对架构到村一级的流通基础设施投入了更多资源，从田间到餐桌的物流链路正在被加速建设。但做这件事，也有挑战。因为这条链路投资的商业回报周期更长，重仓的风险也更大。
唯一我们能够确定的是，一条更高效的流通基础设施搭建之后，什么东西、多元化的商品都可以往里面装，在经济的持续发展之下，盈利前景和持续能力比之前要高很多。
同时这对于社区团购也是一个从底层到设计的颠覆变化。最直接的一点就是重新回归到了业态本质。社区团购的模型本质是零售业态，需要做好的也就是两件事：TO C商品与TO B的服务。
所以，现在头部社区团购平台中，许多也都在强化商品与服务能力。比如阿里的团购商品在选品和质量把关上都做得不错；美团也在努力提升品控能力，还建了一些生鲜加工中心，尝试在冷链上进行突破。
｜03｜
社区团购的三种发展模型
在中国做社区团购的最大挑战，是中国是一个多元化生活方式与饮食习惯的国家，带着非常浓厚的地缘特点，怎么找到全国标准复制模型是件非常困难的事。如今的头部社区团购平台，也只是在发展模式上给出了一些参照：
平台型：美团、阿里
美团和阿里在社区团购的业务逻辑最为接近，瞄准的用户群体和品牌形象都是比拼多多更加高端一点。在社区团购的模式上都更加倾向于做平台，它们对社区团购的基础设施投资比拼多多更大，但又比京东强自营采销的投入低。
它们虽然明确要做流通基础设施，也在努力提升补供给能力，提升冷链能力，提升加工能力。但又不完全重仓供应链，充其量只是强化现有供应体系，而非重金投入做深度改变，核心是为了满足业务扩展需求。
业务型：拼多多
拼多多的社区团购业务模型与其一贯主张的业务路线相同——质低价优。一方面是备受争议的商品质量，另一方面，是靠低价占据用户群体，靠用户群体实现流量裂变。
拼多多也是整个社区团购赛道里，最供应链投入最低的一家企业，无论是冷链端、加工端的投入，还是团长端、品控端的投入都是同类企业里较为薄弱的。
拼多多做社区团购的优势也很明显，社区面对的中低端用户群体，和拼多多主体用户画像基本一致。所以拼多多在团购业务的流量优势最为明显，团购业务也能共用拼多多原有的商家资源、相关基础配置。
目前看来，拼多多是社群团购在业务上优势最大的企业，但同时拼多多也面临着来自供应链的反噬风险。如果白牌太多、商品品质太差，业务粘度太低，未来可能会有很大的竞争风险。
服务型：京东
最后一家企业是京东，也是目前全渠道模型做生鲜快消最坚决的一家企业之一。依托于京东在自由供应链端的经验，京东团购业务的自营采销、物流和品控经验都很好。
社区团购的“老做法”已经走不通了，需要多模型结合。比如线上线下加门店，未来可能还会有前置仓业态，“回归零售本质”正在社区团购的业务中被重新提倡。
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