老王最近跟我诉苦，高薪招来的设计师没干两月就辞职了。他说：这个设计师作品很不错，我已经比其他的设计师多给了1万块，但他怎么能这样对我呢，居然还没干满试用期就辞职了。
如今的社会，领导觉得优秀员工难招又难留，而员工却又觉得好单位难找也难干。这样的矛盾冲突却是我们在职场中经常遇到的，作为领导，你是否遇到过如下问题：
好不容易花高价招了一个业务能手，却发现他恃才傲物完全说不得；
你以为的“优秀员工”入职不久，就感到各种不适应，向你提出辞职。
其实，这个问题也曾一度困扰我，有时候怪自己的眼光不行，但往往招人的时候又不知道怎么才能招到一个合适的人，只能靠高薪吸引。直到最近读到查理老师写的一本书《这才是POA》，我才明白，原来单纯依靠高薪招来的员工并不一定能跟随组织发展，因为很可能你招来的是“假伙伴”。
一、“假伙伴”带来“组织负债”作者将同事称为伙伴，和你有着共同目标或者被组织吸引而来的是“真伙伴”，反之，如果只是因为你给的薪水足够高，受利益驱动而入职的伙伴则是你的“假伙伴”。这样的“假伙伴”往往并不能跟着组织一起很好的发展，反而会对组织造成潜在的风险或带来不良的影响，这种现象在书中被称为“组织负债”。
- “假伙伴”影响部门稳定团结
稻盛和夫曾经说过：如果企业领导人总是寄希望于金钱留住人才，那么很有可能会事与愿违；要么员工会觉得自己不被尊重；要么这样的员工很难管理。
“外来的和尚好念经”，这句俗语从某种程度上反映了组织成员的不同想法。领导觉得从外部招来一个优秀人才可以为组织带来新鲜和活力，但对于有一定资历的员工来说，很可能会认为领导不信任身边人，也不认可自己。如果这位新招来的员工不能很快适应团队，又不服从管理，就很容易造成团队成员的不满，我们经常听到某个老员工因为新人的到来感到愤然不平，最终选择了辞职就属于这类情况。
- “假伙伴”造成资源浪费
为了高薪而选择和你成为同事的员工，即使你采取了很好的激励机制，他们也可能为了更高的薪水而选择离开你。
《财富》的一项调研发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
这类人虽然业务能力突出，但是稳定性有待考量，一旦有更好的机会出现，他们很可能就会跳槽。而他曾经做出的贡献，如果抵不上你们前期的投入加上后期重新招聘的成本，就会对公司造成一定的资源浪费，这也是为什么很多人在招聘时都会考虑忠诚度的问题。
你可能会问现在人才竞争很激烈，不依赖高薪似乎很难找到合适的人才，更不用说如何留住人才了。其实这本书给了我们答案，那就是用POA模式构建优秀人才体系。
二、POA思维模式及对人才流失问题的启示- 什么是POA?
POA是一种极简而可复制的思维方式，P代表伙伴，O代表目标，A代表方法。它的核心思想是：目标凝聚伙伴，伙伴共创方法，方法服务目标。
POA思维模式图
- POA思维模式的两个要素
1.凡事先问O，用O选A。
这句话的意思是说，当我们想去解决问题的时候，首先想想我们的目标是什么，其次是去找方法。而不是本末倒置，为了解决问题而解决问题。
比如：我们想要解决人才流失的问题，就去招聘优秀的员工或者降低员工流失率。这貌似没有问题，但这样的想法其实就是在找解决方法，是从方法A出发，而没有从目标O出发。那么解决人才流失的目的是什么呢？当我们沉下心来冷静分析就会发现，解决人才流失的目的是为了公司的发展，让我们的组织变得更强。
2.在一起的并不一定是真伙伴，实现目标需要真伙伴，它是动态的，会进行转变。
正如文章开篇提到的，高薪挖来的员工不一定是真伙伴，那么什么样的员工才是真伙伴，是值得我们招聘或者培养的呢？
IBM公司前营销副总裁在《IBM道路——国际商用机器公司成功秘诀》一书中总结说：“在知识和情感两方面，把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。”
真正的的优秀人才是了解并认同公司战略，企业文化和核心价值观，被组织吸引并愿意为此目标而奋斗的员工。
- POA对人才流失问题的启示
1.用A（方法）来找P（伙伴），很可能找到的是“”假伙伴”。
A的直译是加速度的意思，只有弄清楚了目标O，我们的方法才能和O保持一致，实现加速度的效果，为了解决问题而实施的方法，往往不一定能达到目的，很有可能出现偏离。
比如：你发现一位候选人很优秀，算是行业内的销售高手（Top sales），这样的人是否可以招来呢，如果你不结合组织目标，就盲目引进，到头来才发现他只适合原来的企业，而并不适合你们的组织。
2.P（伙伴）是变化的，如果管理不当，也会造成人才损失。
招聘来的员工我们首先要分辨他是真伙伴还是假伙伴；与此同时，对于员工的动态性要引起重视，给予针对性的管理策略。假伙伴有机会转化为真伙伴，而真伙伴也有演化成假伙伴的可能性。
比如：即使招聘进来一位非常优秀的员工，虽然也很稳定，为公司做出了很多贡献，但因为你的管理不善或者不够重视，很可能这位员工会产生其他的想法而提出辞职，这样也会造成公司人才的流失。
三、转动POA,构建优秀人才的管理体系正如上述示意图，POA思维模式不是独立思考而是三者共同作用构成了一个小循环。构建优秀人才的管理体系也是方法，不是目标，所以在行动前，我们需要先梳理目标。我们先从招聘人才入手，再到如何管理人才做一个深入分析。
- 招聘人才用O(目标)选A（方法）
根据POA思维法，招聘时需要我们能清晰的明白部门和组织的目标，让目标成为我们选择的方向。
1、目标要共情并赋有使命感。
《平台化管理》一书中提到了心力的概念，其实是指的一致的价值观、使命感和目标产生的共情合力，超越时间和空间的维度而存在，其所产生的影响力会给企业带来卓越表现，达到企业难以企及的高度。
梳理组织目标，根据职位的不同我们对组织的定义不一样，如果是高管，组织的定义是公司；如果是部门员工，组织的定义是部门。当然部门目标和公司目标也是相辅相成。以理财公司的市场销售部为例，比如：电话营销团队缺一个主管，如果部门领导仅仅是为了完成了每个月的KPI，就要求每天让员工多打电话，这样反而可能造成大量客户投诉，影响企业形象，因为KPI是方法，不是目标。
比如李宁公司的目标，一切皆有可能，代表了无限的创造力；阿里的目标：让天下没有难做的生意等等。你也可以为市场销售部取一个共情而又赋有使命感的目标：让每一个客人都能买到最合适的理财产品。总之，你的目标能产生共情并赋有使命感。
2、根据组织目标筛选符合的人才。
以上述的市场销售部为例，明确了目标后，我们就可以制定一系列的标准去筛选符合的人才。
O（目标）:让每一个客人都能买到最合适的理财产品。
分析：这个目标表达的关键，最合适的产品，它包含了客户的满意度，销售对产品的熟悉程度，是否能做到有的放矢。
A（方法）：招聘时可以更加针对性去考察员工的性格特征、沟通表达能力以及对产品的理解等，而不仅仅看他过往的业绩表现，比如：一个急性子的人很可能在电话中容易表现出不耐烦的情绪，但很可能是销售高手，但这类型的人就不太适合电话营销的岗位。
四类员工、四类管理策略
- POA思维构建波士顿矩阵，进行人才盘点，储备人才库
波士顿矩阵（BCG Matrix），是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创，它是通过“市场引力”以及“企业实力”两个基本因素来分析企业产品结构。
我们可以结合真伙伴的定义（符合企业文化和核心价值观），将波士顿矩阵进行优化，对内进行人才盘点，挑选优秀员工的同时做到储备“明星员工”。我们将企业价值观作为衡量优秀人才的横坐标，绩效作为衡量优秀人才的纵坐标，得到波士顿人才盘点图如下。
基于POA思维构建的人才波士顿矩阵
我们通过矩阵图可以将员工分为四种类型：
四类员工特征
宝洁公司曾经在人才培训管理培训上将员工分为四种“人才”（如图所示），大体上对应的也是这四种类型。如果想要建立优秀人才管理体系，那么我们就需要针对不同的员工类型给予不同的管理策略。
a.明星员工要给予更多的精神激励。
马斯洛需求层次理论告诉我们，针对优秀员工我们除了给予高薪奖励以外，更应该注重他们更高层次的精神层面的追求，被尊重，重视自我价值的实现，渴望自身价值得到认同等等。在激励政策上，我们更应该偏重精神激励，例如：设立优秀人才服务周年奖、企业部门潜力培训师等荣誉职称，帮助他进一步实现个人价值。
b."奶牛"员工要加强技能培训。
“奶牛”员工因为绩效表现不突出，所以在管理上采取的是加强工作技能培训的策略，可由明星员工进行帮扶，或者给予一些针对性培训等。
c."野狗"员工的重点关注并加强企业文化培训。
"野狗"员工的绩效突出但企业价值观认同感差，这样的员工虽然转换成真伙伴的潜力较小，但是我们可以安排高层领导的价值观培训、企业文化培训等等，看看是否能有所改善，这类员工跳槽的可能性大，所以需要格外关注。
d.问题员工直接淘汰。
问题员工属于在职场上混日子类型而且业绩表现差的员工，这类员工容易影响组织风气，可直接淘汰。
- 突破组织结构逻辑，赋能人才群
在我们找到真伙伴或者转化真伙伴后，如何让其在组织得到很好的发展，是管理者需要面临的重要问题。书中也给出了答案，给真伙伴创造良好的工作氛围，那就需要去突破组织结构逻辑，发挥群里智慧。我将传统的金字塔结构和无边界组织架构图进行了比较，具体可以看图如下：
突破组织逻辑，不一定就是让你去打乱组织的管理秩序，更重要的一点是让团队解放思想，不再单纯依赖上下级的汇报链条。
1.雇佣模式转化为合作模式，下放决策权。
传统的组织架构中，员工很少有机会担当领导的角色，而突破组织逻辑就是要撕掉这种职位的标签，下放决策权。《授权》一书中提出了“领导者-领导者”的管理模式，它能调动员工的积极性，建立一种“自下而上”的管理模式，通过打造全员领导力从而使管理者和员工共同勾勒蓝图，完成未来目标。它要求我们做到如下两点：
a.寻找掌控的遗传基因并改写它。
比如：作为部门领导，很多任务你习惯了安排主管去执行，如果要突破组织逻辑，你需要改变这种由你去安排任务的传统的模式。你可以组织大家讨论，选择一位优秀员工来分配任务，他可能是最基层的员工，也可能是小组长，你需要做到不以职位论高低，让每一位优秀员工都能得到锻炼，激发他们管理才能。
b.克制提供解决方案的冲动。
在授权后，我们很可能面临员工出现错误的情况，这时候就需要你去克制提供解决方案的冲动，
可以采取多提问鼓励员工思考的方式让他自己去发现问题找到解决问题的方案而不是直接去干预对方的思路，这样的情形领导者中非常常见，是我们需要努力去克服的。
2.发挥群体智慧，为优秀人才赋能。
俗话说，“三个臭皮匠，盖过诸葛亮。”这句话鲜明的阐明了群体智慧往往能发挥非同一般的力量。《How Google Works》中提过：未来组织的关键职能，就是让一群Smart Creatives聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。那什么叫Smart Creatives?就是作为领导者，我们不要依赖某一个人，而是应该营造开放思考的工作环境，发挥群体的智慧。
我工作的地方曾经组织过一个JBC团队（Junior Business Council）,这个团队是从各家酒店非常年轻的优秀员工（刚参加工作三年以内）中选拔出来组建而成的团队，各个酒店的总经理作为名誉导师，在工作上指导他们，类似于培养未来接班人计划。这个项目的成员承担了集团很多次项目活动的组织和策划，每一次都是群策群力，完成共同目标。
经过三年的锻炼，很多人成长速度非常快，甚至年纪轻轻就晋升为各酒店的高级管理者。这些优秀员工用实际行动回馈了企业对他们的信任，发展前途也是一片光明。
总结：我曾在一个讲座里听过这样一句话：学历是银牌，能力是金牌，而思维是王牌。而POA就是一种极简但可复制的思维模式。
如果想要解决优秀人才流失的问题，首先，我们需要从思想上改变观念，招聘人才用O(目标)去选A（方法）；同时，要注重P（伙伴）的动态性，时刻对内进行人才盘点，不同的员工给予不同的管理策略从而发现或转化的优秀人才；最后，要勇于打破组织逻辑，发挥群里智慧，为优秀的人才赋能。用POA思维去构建优秀人才管理体系，我们就能最大程度减少优秀人才的流失。
