很多人可能会因为自己看过的一些经典原创美剧，比如《纸牌屋》、《女子监狱》而了解奈飞。奈飞经典的美剧无论是原创的还是外购的数不胜数，所以它是一家自制内容加外购优秀制片的综合内容生产企业。
2018年的时候奈飞的营收超过了150亿美元，估值高达1800亿美元，它的PE（市盈率估值）倍数大概是260多倍，而同期的Google、亚马逊PE估值则在20-50倍，可以说，奈飞是美国资本市场上一只非常成功的股票。
在美国HBO一直都是巨头，之前的艾美奖HBO多年独占鳌头，在2018年的时候奈飞在艾美奖原创内容提名获奖数量上已经远远超过了HBO，而且现在有持续扩大领先的趋势。
奈飞公司的成功源于它极致简单的商业模式，它的盈利模式不包含广告，营业总收入就等于用户数量乘以用户的付费。
作为一家影视文化公司，是怎样做到这个成功的商业模式呢？它的商业模式好在哪里？
奈飞的发展阶段1997年到2006年是奈飞发展的第一阶段，可以形象地称为奈飞用科技满足客户需求的阶段。当时在美国的碟片市场有一个非常大的公司叫百视达， 1990年它在美国的录像带租赁市场规模就已经超过100亿美元。作为老大的百视达选择开店模式租售碟片，奈飞在百视达的基础上做了两个改变：
第一就是轻资产，全部网上租赁；第二把碟片邮寄到用户家里去。
在租赁时，奈飞会让用户一次性选择一到八张想要看的碟片，汇集这些订单之后再去制作碟片邮寄给用户，这样就相对精准地预知顾客想看的内容，不会导致很多库存和占用资金，也就不存在实体线下的租金、库存。
在这个阶段奈飞一直都非常注重技术，它推出了当时尚未普及的DVD，因为DVD的画质确实要远高于传统的VCD、VHS格式，改善了用户的体验。
奈飞在2000年的时候就推出了观众偏好推荐算法，也就是现在、抖音用的这种叫Cinematch的系统，所以奈飞从诞生的一开始就是一家硅谷公司。
传统的影视内容制作或者片方发行，说到底还是文化行业的公司，但是奈飞是一家科技加文化行业的公司，是一个新物种，是用技术来推进企业的成长，而且一开始它就非常注重互联网平台的作用。1999年奈飞就推出了天幕计划让消费者订阅付费。
奈飞推出过月租业务——包月多少钱然后内容不限制，在当时这种行为对顾客的消费触动是非常大的。按次订阅收费和固定收费两个模式是完全相反的，百视达看懂了这一点开始模仿，但是它还要维护庞大的线下租赁店面。任何企业当有了传统的资产，创新转型是非常难的，这也可以充分解释为什么诺基亚会倒闭，只有少数极其优秀的公司可以实现左手对右手的颠覆，比如说腾讯用微信去革QQ的命。
百视达公司最后在2000年还是宣告破产了，奈飞成功地通过技术和商业模式干掉了当时看起来不可能会被颠覆的竞争对手百视达。
2007年到2010年是奈飞发展的第二阶段。首先，奈飞向知名的内容生产商如迪士尼这些公司，去采购非常优良的电影、电视剧；其次，奈飞积极地用资金支持那些原创导演尤其是知名导演，有些知名导演签约金额可能达到几亿美元。
开始奈飞主要关注的利益相关方是上游，就是内容的生产商和批发商。迪士尼、索尼就是内容商，批发商主要是指如CBS哥伦比亚广播公司。
2008年奈飞把自己的内容原创部门关闭了，当时主要是觉得自己的原创内容会影响到跟迪士尼的合作。奈飞除了向上游扩展利益关联方还积极地向下游拓展。
2008年，奈飞推出了机顶盒Roku，这个品牌到现在还是全球最知名的机顶盒品牌，它画质非常流畅，里面的电影目录将近2万部。
奈飞的流媒体平台植入了200多种互联网可视设备，包括蓝光播放器、机顶盒电视机等。奈飞同时非常善于整合资源，跟其他互联网影视公司不一样的就是它把自己的内容存储在更加专业的亚马逊云服务上面。专业人做专业事，亚马逊的云服务的可扩展性灵活性非常强，所以给用户的体验非常好。
奈飞是一家非常极致的公司，强调用户体验，为提升流媒体的传输品质，像美国电话电报公司、时代华纳都跟它签订了宽带服务协议，这就极大地缓解了内容的重复传输和高峰期的压力，减少对运营商网络的扩容需求，为用户带来了更加流畅的观看体验。
第三个阶段就是2011年到现在，奈飞自身的价值增长阶段。首先在此阶段它把公司进行分拆，原来的DVD租赁业务交给Qwikster公司运营，自己专注流媒体，转型非常彻底，流媒体的业务接近98%。
奈飞在2010年找到一个非常优秀的内容官叫泰德萨兰多斯，开始自制影视剧和娱乐节目，奈飞的烹饪节目、家庭娱乐节目，在美国、西欧市场是非常受欢迎的，好多家庭主妇都是看着奈飞的做菜视频边学边烧饭的，可以说奈飞是美国人生活当中非常重要的伴侣。奈飞除了自己做内容，还大量投资获取授权其他公司制作的优秀影视视频。
对奈飞商业模式的点评首先奈飞拥有一支非常稳健、专业专注的高管团队。奈飞除了在非常困难的时候裁掉了1/3的低效员工，它的中高层管理人员其实是非常稳健的。奈飞的高管基本上没有变过，以CEO为核心的这支团队由于多年沉浸在科技加文化影视行业，所以导致整个团队保持了高度的稳定性，能够对内容有非常专业的判断水准。
奈飞非常强调授权，一个部门经理都可以自己决定一个亿美元的电影拍摄权。奈飞充分地认识到企业管理从最早的人管人发展到制度管人，但是它最终又提倡回归到人管人，因为它觉得管理的最高境界就是员工的自我管理。
奈飞坚决不要那些混日子的、没有目标感的或者对结果导向不负责任的人，这也就导致了奈飞的原创内容会比HBO、迪士尼的原创内容多得多。它的效率非常高，流程非常短，找的人都是最顶级的人才，这一点和苹果公司异曲同工。
第二点就是奈飞的赚钱模式。2018年它150多亿美元的销售收入其实只有12亿美元的利润，收益率是非常低的，而且奈飞的负债率达到81%，非常高，那么为什么一家这么不赚钱的公司资本市场的PE倍数能够达到260多倍？它背后的逻辑就在于奈飞积极地向国际市场拓展，而且现在它拓展的观众数量全球已达将近6500万。
商业模式里面有2B、2C、2G，还有一种模式叫2VC，VC就是风投公司，他们真正看重的并不是一家公司的利润，而是一家公司的成长空间。
因为从理论上来讲，每一个人都可以成为奈飞的用户，全球有这么多亿人口，现在它的用户才6500万，所以看不到它的天花板，看不到它的边界，这就成为资本市场不断对它进行投资融资的重要驱动因素。资本市场不担心自己的投资是否在当季赚钱，而是担心这个公司下一次能不能卖掉，对于投资方风险投资商来讲，他们只要赚取自己投资跟下一轮接手人投资的中间差价就好了。
奈飞积极扩展尤其是以英国、法国为宗主国文化的国家的市场，包括印度、南非在内拓展都非常迅速。这个积极扩展的过程当中，奈飞也曾经犯过一些错误，比如它曾经把9.99美元一个月提升为12.99美元，流失了很大一部分客户，后面它提升用户品质，又把这一点弥补回来了。
第三点，改善用户体验是奈飞跟很多只喜欢赚钱的公司非常不一样的地方。它之前用DVD提供高清影视，包括现在一次性投放所有的剧集，都反映出奈飞能不通过广告来挣钱这种模式背后付出的巨大努力。奈飞每次都是把所有内容一次性投放完，让观众在家里熬夜把这部电视剧看完。奈飞竞争的并不是迪士尼，而是用户的睡眠时间，它主要是改善用户的极致体验，让你一次看个爽，让你一次看个够。
最后一点，奈飞拥有非常好的企业文化。其实奈飞在授权的时候很多亿都打了水漂，但是奈飞内部秉承着一种投资理念：十个项目成功一个，一个项目就能够挣回100亿。奈飞坚持认为公司并不是家，公司团队在一起就仅仅是一个团队，就要能者上，庸者下。奈飞是坚决进行末尾淘汰的，那些混日子业绩不好的一定会被淘汰。
文/赵玉琦（迪普战略研究所董事、总经理）
本文刊载于《中外企业文化》2021年04期
