华章妹说
从创业期到成长期和发展期，企业的每个阶段面临的问题各有不同。
尤其对于创业型的公司而言，度过初创时期的激情与机会之后，需要面对的更多是现实与挑战。
在外部环境和内部组织发生显著变化的情境下，创业者们首先需要思考的问题是：企业该如何回归基本？
创业公司发展的快慢固然重要，但活下去才是关键。以下，Enjoy:
我们首先来看一组数据。
据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。
而中国中小企业的平均寿命仅为2.5年，集团企业的平均寿命仅7.8年，中国每年约有100万家企业破产倒闭……
看来“做时间的朋友”并不是一件容易的事。
今天，幸存下来的创业型公司度过初创时期的激情与机会，需要面对的更多是现实与挑战。
从创业期到成长期和发展期，企业的每个阶段面临的问题各有不同。
在外部环境和内部组织发生显著变化的情境下，创业者们首先需要思考的问题是：企业该如何回归基本？
回归基本，就是回到企业存在与发展的底层逻辑，做到精简而高效，专注而成长。
具体应将以下四个方面作为管理的核心抓手。
01 将价值观作为企业的一面镜子
价值观简单的讲就是如何看待是非，它主要回答“为什么这样去做”的问题。
价值观某种意义上为企业行为设置了边界，管理者和普通员工都应在边界内推动工作并审视自己行为的适当性。
现在很多企业家喜欢讲“不忘初心”，其实“初心”就是企业信奉并应坚守的核心价值。
作为企业组织的DNA，价值观体现团队的整体风貌，也影响企业的经营能力。
但一个普遍的事实是，随着经济环境的变化和企业自身的发展，很多创业型企业当初所笃定的价值观往往被忽视、遗忘，甚至被异化和扭曲。
创业者应该明白：一个核心价值观缺失的企业即便取得一时成功，最终也会因为团队凝聚力泛散而垮掉。
将价值观作为一面镜子，这要求创业型企业：
1. 将价值观体现在每一项决策、每一个行动和每一个细节里，直至成为团队人格的自然组成部分；
2. 不是简单的学习价值观，将价值观作为口号写在墙上或文件里，而是在团队协作和具体工作中贯彻；
3. 价值观不是管理者事后用来训导的理论依据，而是作为其表率行为的基本准则。
创业型企业往往面临不规范的市场，诱发不规范的经营行为，随时都会遭遇价值排序和选择问题。
如果不能以价值观为标准和动力来推动工作和规范行为，很容易在诱惑和困难中迷失方向。
02 将利润作为企业有效的管理工具
企业发展的基本要求是：创造价值，实现利润，可持续增长。
一个企业没有利润和增长，就没有未来，如果仅靠资源嫁接和运作形成一定规模，最终难逃“僵尸”企业的困境。
因此，利润和增长一直是企业底层逻辑中的基本支撑。
它要求企业必须持续提供有竞争力的产品和服务，不断提升成本管控水平，适时优化商业竞争模式。
利润不是企业的目的，而是经营的结果，管理正是以取得结果为目标的职业。
作为管理者，如果对利润和增长关注不够，那么可以肯定他的管理实践是务虚和没有效率的。
只有当利润和增长都实现可持续时，管理者的价值才能得以真正体现。
所以，将利润作为有效的管理工具，以此来推动成本控制、业务创新和团队绩效，是管理者实现自我价值不二法门。
创业型公司即便在“赛道”和模式上具备独特优势，以增长作为首要选项，利润也是不容回避的结果。
成为利润的觉者，创业型公司应体现更多狼性：
1. 管理者要身体力行，带领团队完成具体业绩目标，不要仅停留在规划、要求和训导上；
2. 必须时刻让团队明白一点：你的薪水从何而来？
如果不能有效创造业绩，又额外增加管理负担，某种意义上就是在剥削企业；
3. 积极进行业务创新，在成本可控的前提下，有效拓宽利润通道；
4. 利润虽与成本有关，但利润不是靠节省，它需要科学规划和匹配资源，通过竞争获取。
03 将团队建设作为企业发展的关键
人始终是企业最重要的核心资产，没有团队的不断自我提升，企业很难实现持续增长，这已是常识。
但应该明白一点的是：虽然企业的核心是人，但在企业中，并没有一般意义上的人，只有角色。
对角色而言，关键是胜任。当企业不依赖于任何一个人时，企业才进入良性发展阶段。
精简的结构，干练的员工，高效的团队，不仅是优秀企业的追求，也是优秀企业的表现。
团队建设作为管理者的首要任务，是评估管理者水准的重要依据。
这里需要特别强调的是：一个优秀管理者最大的特征就是下属能随其成长，能培养人并将团队知识转化为企业的有效资产。
那些习惯于将团队建设个人化或利益部门化的管理者，是需要反省和警惕的。
创业型企业由于发展快，团队变化大，新老员工协作融合慢等问题，打造优秀团队更具迫切性，也面临更多挑战。这需要：
1. 创业者能改善自己的工作方式，提升自己的专业水准，扩大自己的认知格局，成为团队的表率；
2. 管理者应专注于自我改善，而不是要求别人。
能改善自我是神，总是要求别人改善可能成“神经病”；
3. 营造适应变化的团队文化，坚持以权利、责任、目标三项核心内容评估团队的效能；
4. 及时调整与企业发展不同频、不思进取、不能适应新变化的员工；
因为他们往往忽略了公司只关注结果这一现实，从而成为打造优秀高效团队的阻碍。
04 将核心竞争力作为企业优胜的基石
核心竞争力具有绝对性和不可复制性，往往表现为领先且不可复制的技术能力、资源平台、核心产品和服务或整体运营能力等方面。
打造和培育核心竞争力是企业取得竞争优胜地位的基石，没有核心竞争力的企业在今天的市场竞争环境下，很容易被淘汰。
作为管理者需要经常追问的问题是：我们做得比别人好吗？我们容易被复制、替代和超越吗？
并将这些话题的严肃性通过有效的管理和沟通传递到每一位员工，体现在他们的日常工作绩效上。
创业型企业打造核心竞争力必须面对客观事实，结合企业实际情况，进行针对性学习和积累，并适时调整工作重心：
1. 创业期使企业实现差异化立足的竞争力，是企业的基本功，必须夯实做优；
2. 发展期以创新业务开启的企业新能力只有做优做强，才能形成企业真正的竞争力；
3. 应始终将企业整体运营能力作为打造核心竞争力的努力目标，因为整体的能力最难被复制和超越。
总之，创业型企业回归基本就是要以企业价值观为底色和准则，聚焦利润和增长，同时不断提升团队整体水准和工作效能，打造和培育企业核心竞争力。
面对经济可能出现的寒冬，创业型企业只有回归基本，向内静修力量，才会多一份胜算，实现更好的活着。
来源：德鲁克管理学院（ID：Drucker_Academy）
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