“作为营销领域多年的观察者，我持续对话很多行业从业者。而有一些人，我会每年持续进行一次对话，潘飞（现任蓝标光标CEO）就是其一，因为，我总是担心，错过某些重要的认知更新。”
——Morketing创始人兼CEO曾巧。
整理 | Lily Ji
记得，2017年，我们首次对话，谈及的主题是《混沌而不确定的营销时代，左手靠技术，右手拼服务》。
2018年，潘飞向Morketing分享《寒冬之下的冰火两重天》，当年，我们预知，2019年寒冬要来了。
2019年，我和潘飞的关于《出海营销，一个千亿美金级的全新赛道》议题探讨，给出海领域加了一把火，当然，有赞同的声音，也有异议的，好在，后面市场证实这点，现在大家起码都认同了。
2020年，蓝标看到了《第三个“千亿级”机会，瞄准中小企业营销Maas平台》。2021年，我们有篇重要的文章没发，其实是提前透露了2022年的战略和蓝标的全新部署，而当2022年启动深度对话，我发现潘飞对于全盘的思考，更加成熟与立体。
在疫情第三年的时间节点上，经济形势下行，防疫居家办公的背景下，这其实正在极度挑战一个企业的抗周期性，以及市场恶劣环境倒逼下，企业如何活下来，而这时候——“如何成就一个卓越的企业”就变得尤为重要，因为市场不好的时候，往往是“优胜劣汰”最明显的时候。
当然，营销领域也不例外。这同样倒逼一个营销传播集团思考“如何成就卓越”。因此，有了以下的对话内容，从平视疫情，到数字营销行业，到组织人才，再到战略和未来部署，全面立体地呈现了，当下蓝标作为立足中国，放眼全球的国际化传播集团，他们是怎么思考和落地的。
1 疫情下的冷思考：
平视自己，脱离惯性，思考如何做到“卓越”
曾巧：今年上半年，各地都在封控，充斥着各种不好的消息，作为一个从事营销行业的观察者，我的朋友圈也经常刷到营销领域减预算，裁人的各种消息，在这种情况下，您作为一家中国头部的营销传媒集团的CEO，在这样的一个“萧条”周期下，如何思考的？
潘飞：确实，我们打开朋友圈，每天接收到的信息非常繁杂。大家或是乐观或是悲观，现在看来还是以悲观的居多。而我认为作为一个商业组织的leader，现在这个时候应该要少一些情绪上的波动，也应该摒弃一些过于乐观或过于悲观的心理。
这个时候需要平视的视角，要理性地去平视市场。因为只要市场经济还在，永远都有机会，对于优秀的公司来讲更是如此。
我们要平视自己的公司、自己的团队，要客观地看一看我们受到的影响，哪些是真正由疫情导致，哪些和疫情无关，这会有助于把问题的本质、商业的本质梳理清楚，所以我不太建议把所有问题归因到疫情身上，应该少一些这种情绪。
当下最合理的态度，就是要有更多的定力和隐忍。这种隐忍不是一种简单的忍耐，而是要多一些理解。对未来，要多一些期待，对当下有一些担当。要在你的小环境里尽可能营造一个好的氛围。作为商业组织的一把手，面对未来，没有悲观这个选项，只能乐观。
曾巧：我相信大部分好的leader，都会看一件事情的正反面，疫情也如此，那么，您如何看待疫情的正反面？
潘飞：我建议很多公司可以停下来重新审视自己，重新审视行业固有的一些局限和作业惯性，然后寻求突破口。
这是一个阶段性的问题，想要穿越疫情周期，就需要把视角拉长，要多一些长期主义，不要为短期的挑战而放弃对长期的追求。
短期而言，你需要更加的务实，放下大环境对你的干扰，把心思放到客户上，找到新疫情常态下客户的预算分配模式，过去可能是以年为单位给你分配预算，那现在就越来越快速，越来越零散，你的作业模式和组织模式肯定也要做相应的调整。
其次，你要把功夫放到你团队里最优秀的人身上，因为在疫情之下，优秀人才所扮演的作用再一次被放大了。要珍惜那些有韧性、干劲，能驱动这个公司业务往前推进的年轻人，这还是一个修炼企业组织韧性的机会，一个组织的韧性和业务的韧性，很大程度上决定了他能不能可持续发展。
曾巧：您提到的营销公司的惯性是什么？
潘飞：我经常打一个比喻，如果一家营销公司，他认识到客户和媒体的价值，并紧紧地把这两件事做好，他会生存无忧。这类公司姑且算是及格，但就算做到极致，也很难走向卓越。
他的惯性就是随着客户和媒体波动。媒体政策好，客户今年预算多，日子就好过一点，这是一种非自驱性的状态。
第二类公司，受移动互联网的启发，早早认识到了商业模式和战略的价值，会提前布局战略，同时不断思考，可以让营销公司自驱，摆脱客户和媒体依赖的商业模式，培养自己的核心能力。我认为把这件事做好了，其实可以做到七八十分，但还是走不到卓越。
而真正卓越的公司，就要真正认识到组织模式的力量，认识到人才密度的力量，然后针对大环境去调整自己的组织能力。尤其在疫情之下，挖掘优秀人才就变得很重要。因为在困难的时候，其实只有优秀的人才能带领业务走出泥潭继续前进。
2 回归数字营销行业：
指向“营销科学”，寻找新的阵地
曾巧：我非常赞同您刚才提到的，从营销公司本身的几个层次，思考一个营销企业的卓越。本质上，疫情大环境下，确实也在倒逼所有的企业变得“卓越”。营销行业的现实是，整个市场面临着“预算减少了”的尴尬窘境，这种情况，对于营销公司来讲，是一个巨大的挑战，因为营销活动需要营销预算去支配。比如在618的节点下，广告主或者品牌方为了节省预算，就直接把agency的预算裁撤掉了。这种极致的情况下，您如何重新思考营销公司价值以及不可替代性？
潘飞：营销公司很难变得不可替代，不用追求不可替代的价值。更多的还是要认知到你的公司商业模式和核心能力强在哪，你的护城河业务到底是什么？
其实无外乎就几种。第一，提供服务价值，用服务提供长期的陪伴；第二，提供创意的价值，能够把创意变得与众不同，达到破圈的功能和效果；第三，提供媒体价值，能够达成广告效果，并给广告主带来更多的客户。最后，就是帮助企业提效，比如通过Martech能力，提升企业内部数字化及营销效率。
万变不离其宗，要帮客户解决问题。要么解决曝光加销售的问题，要么解决营销+销售的问题，或者要么解决内容的问题，要么解决服务的问题，要么解决创意的问题。只要在这些事情上提供足够强的附加价值，就足以撬动这个市场。
曾巧：在解决问题侧，其实这两年也有明显的风向，就是向营销要增长，品牌花出去的每一笔预算，都要求带来实际的业务增长。在这样的情况下就需要营销公司对客户业务有更深的了解。那么，营销公司如何做到？
潘飞：营销最早其实就是销售，是和人的价值、消费行为紧密相连的。走到一定的程度，就从这个生态里边脱胎，形成了以创意内容为核心导向的行业，所以艺术和灵感是很重要的。
但我觉得现在这个领域最需要增加一些科学的元素，你可以称其为“营销科学”。什么叫营销科学？就是要多一些数据的能力，在数据中发现产品销售和波动的周期、内容触达对消费者行为价值影响的能力，还有捕捉商业本质能力。
另外，需要多一些技术的视角，就是我们一直在做智能营销。我记得2017年的时候我就提了一个观点，营销未来要做好，必须是左手服务，右手技术。有了这个观念，你在面对营销问题，或者挖掘人才时，你的视野就会完全不一样，在这个行业里，你把任何一个能力极致，都会成为你的护城河能力。
对于一些小公司或者初创公司，其实不需要考虑那么多，只需要把自己单点的能力放到最大。当然到了一定的程度，尤其像蓝标，作为一个大型的传播集团，可能考虑到更多组织架构方面的战略，包括组织文化、信息敏捷、数字化等一系列的事情。
至于ROI模式，之前大家有提到过一个观念，移动互联网技术让营销变脏了，因为数据作假变得很容易，这其实是营销科学的反面。ROI本身或者追求销量模式没错，但要回到一种比较理性的状态。否则单纯的ROI模式尽头是死路一条，很难持续。
其实你可以看到，今年的营销环境中的挑战，其实和过去不健康的ROI模式是有很大关系的。我觉得这个时候市场停顿，调整一下，对这个行业不见得是坏事。这也对未来web3.0时代解决ROI造假的问题，充满了幻想和期待。
曾巧：刚才已经提到了数字营销领域的一些问题了，那回到数字营销行业，您观察到哪些市场正在发生的变化和趋势吗？
潘飞：首先，我们可以把营销市场分为存量市场和未来新兴的市场。
因为移动互联网红利消失之后，我们某种程度上处于一个以短视频为“核心”的时代，但它还没有像移动互联网的渗透力那么强，成为一种数字化的新基建。
在这种情况下，就现实的角度来讲，这个行业的同质化越来越严重。十几年前，大家的差异化很明显，企业的特点、能力和个性都很鲜明。但现在整个行业里，无论是内容电商、传统创意模式，或是服务驱动模式、资源模式，同质化都很严重。这导致了越来越严重的内卷，大家都在求生存求利润，对于原则的坚守在减弱，价值驱动也在衰减。当然，这件事情也有两面性，谁在同质化的情况下做好差异化，谁在内卷、价格战的情况下做到价值驱动，这个公司就会逐步走向卓越。
现在有一个新的迁徙机会。就算没有疫情，移动互联网时代的红利早晚会消退。流量见顶之后，整个营销行业的新机会在哪？当互联网成为数字化的基础建设，即便没有疫情，你也需要寻找新的阵地。
3 组织和人才：精英化思维，多一些坦诚和善良
曾巧：当谈到一个企业的卓越之时，除了行业，很内核的东西是“组织”和“人才”，咱们先谈“人才”，再谈“组织”，在您看来，数字营销行业的人才是怎样的一个情况？以及您怎么衡量“优秀的人才”？
潘飞：说到人才，这个行业对于人才的培养越来越少，越来越功利。大家喜欢拿来主义，喜欢快速变现，当然这是移动互联网时代带来的一些思维惯性。但我觉得这个行业应该对人才培养多一些耐心。这个行业看起来门槛不高，但你要想成为这个行业真正意义上的专家或者精英，其实门槛还是挺高的。要给这个行业的人才多一些试错的机会，多一些投入，要有精英化的思维。
另外，这个行业的真诚度其实可以提高一点，不要过早变得油腻，不然对行业文化的杀伤力还是挺大的。油腻会让你感到迷失，会让你停止进步，过早的自洽。要按照自己的风格，坚持做对的事，不要被带偏了。
我有一个标准，就是这件事符不符合常识和事物的发展规律，符不符合人性。当你想不明白的时候，可以多找人聊一聊，多一些外部视角，客观地去看行业内的信息。当别人比较好的时候，能认真地学习，当自己做得不足的时候，能够及时地去复盘、进化和迭代。
新的形式可能会给我们的从业者提出新的要求，我们的思维要持续保持open。我之前也说过，我们的行业其实是有劣根性的。一是同行相轻，大家在不断竞争的同时，有不断突破自己的原则和底线的情况；二是喜欢夸大，会疏忽事情的本质；三是浮躁，往往只看到一些片面的东西。
曾巧：那么，新一代的营销人如果要做得更好？
潘飞：需要在这个浮躁的环境中战胜这些劣根性。这个行业的坦诚度还是不够，其实有些能量到最后别人给不了你，最核心的力量是你的善良和真诚，再加上不断的学习，它会让你内心的力量源源不断。
曾巧：其实应对市场的风云变幻，我们还是要保持一个年轻开放的心境，去勇于接纳世界的变化。而这种开放，有时候是要求“年轻”，当然，不只是年龄上的年轻，还包括心态上的，不能让自己的吸收能力衰竭。我也了解到，蓝标是一个比较年轻的公司，员工的平均年龄在28岁，而您28岁已经是公司的GM，现在又是国内超百亿市值营销集团的CEO，大家都很好奇，作为这么大集团的掌舵人，但您却很年轻，这是怎么做到的？
潘飞：第一，有追求。你始终要有一个信念或梦想，它会驱动你变得更加纯粹，帮你排除掉很多杂音；
第二，适度的自律。在饮食和锻炼上我坚持了很多年，吃一些健康的、绿色高蛋白的食物，这个也很重要；
第三，心态好。现在无论是行业还是整个社会，我们都在面临新一轮的“不确定”，当你改变不了现状的时候，就要以好的心态去享受它。
这三点是核心的基础，剩下就是要有一些个人追求和消遣方式，多看看书，摄取一些有用的知识，学会多元思考，避免陷入信息茧房，要多看多听。
曾巧：如果将蓝标拟人化，它更像一个怎样性格的企业？
潘飞：我心目中的蓝色光标更接近于大海，海的包容度很大。各种物种都可以在这个地方发挥自己的强项；它也是开放的，因为大海的水永远在循环，它自身的净化能力也比较强。这更接近于我心目中对组织的追求，是开放、宽容的。
曾巧：谈及组织，当下和未来，特别是疫情下，任何企业的数字化进展被加速，那么，您觉得一个营销机构的数字化怎么做？从而提高组织的协助和作战效率？
潘飞：企业自身的数字化。现在数字化的概念都已经泛滥了，但营销公司过去在数字化能力上的建设还不够，可能更多的是客户使用什么工具，我们就使用什么样的工具。数字化就像血液一样，它会让你的组织变得非常的高效和健康。
尤其是在疫情之下，营销公司本身的数字化能力和数字化思维是非常重要的，特别是在居家办公的环境下，没有数字化的公司就很难做到敏捷、高效与信息的透明。久而久之公司的运转就会出现问题。所以，企业可以好好思考一下，如何借疫情的机会把数字化能力升级，从大到小可以一步一步地做，但终极的数字化还是一种决策模式和决策思维，这个要慢慢建立。
这里提供几个衡量标准。
第一，数字化时代的公司员工不应该为网络发愁，这是一个很重要的衡量标准。如果一个公司的员工还在担心自己的网络、邮箱问题，它的数字化就比较粗浅；
第二，所有信息的流通应该是非常通畅的，不需要传统的层层传达。信息断层就会产生办公室政治，就会有人垄断信息制造gap，流畅度就会有问题，我们也可以把它叫做信息平权；
第三，内部协同形式是否大于内容，员工是否在做汇报这件事投入了太多精力，而忽略了事情的本质，包括内部的人才考核体系、考评业绩的规范程度等等是否合理；
第四，你的决策思维是否够数字化也很重要，在蓝标，我们会经常去检视这个维度。
4
“721”新战略元年：对于“护城河”的清晰认知后，笃定元宇宙
曾巧：您在前面谈到一个关键词“平视”，其实让我联想到一个企业的短、中、长期的思考，这块您是怎么想的？
潘飞：短期要打造一个敏捷的团队和组织。因为客户的预算分配模式正在从一个长期稳定模式，变成一种点状散发和快速的分配模式，你需要更敏捷的组织状态，根据客户需求做去调整。
其次，过去我们设定OKR和KPI也好，一般以一年为周期，甚至可以扩大到三年，现在疫情之下，需要以季度甚至月为周期去设定不同的目标，甚至不同的激励和考核模式。这其实对营销公司组织模式也是一个挑战。
所以敏捷特别重要，你要做的就是，不要纠结犹豫，要在短期做务实敏捷调整，不断地思考你的护城河的业务以及新增长业务分别是什么。
以蓝标为例，数字整合营销和出海业务，毫无疑问是一个非常坚固的护城河，短期之内还是能够扛住一定冲击的，这让我们有更多的资源去创新。还有一点就是公司自身的数字化能力建设，小到你用什么样的协同软件，怎么开会，怎么样去做线上作业，大到整个线上HR的管理体系，整个企业的灵活决策体系等。
如果营销公司还意识不到数字化和商业模式的问题，做到再大也还是一个充满惯性思维的组织，就会很脆弱。所以，中期长期就是要把视角拉长，做一些战略。让组织的目标和数字化模式去引导我们的决策。
曾巧：很多行业的朋友也很关心蓝标今年在在战略层面的计划和动作，以及背后的一些洞察。
潘飞：首先，蓝标在战略方向上会越来越坚决。2022年是我们新战略的元年。
蓝标开启全球化的时间非常早，很早就提出来要成为一个世界级的传播集团。希望有一天蓝标能够成为一个来自于中国的，在国际上有影响力的国际品牌，在这个目标之下：
首先，根据业务智能化、全球化的需求，设定了721的战略。其中包含了护盘业务、出海业务、综合数字营销业务、效果广告短视频等业务。
其次，“营+销”模式。2021年，蓝标成立了一家新的公司——蓝颜科技，是与全球的知名的供应链品牌——艾兰得一起成立的一家合资公司，他们的供应链能力很强大，产品也很丰富，但目前还缺少营销和数字化的能力。他们与我们的结合，就可以达成高度互补。
再次，元宇宙业务，分为中国地区的元宇宙项目，我们统称为“蓝色宇宙”；而海外，我们聚焦于国际生态的元宇宙。国际的元宇宙离web3.0更近，国内元宇宙的机会土壤也很大。
这部分就涉及新一轮的数字资产的转移和迁徙。要想做好元宇宙，营销行业要摆脱对概念的追求，要踏踏实实地去去研究清楚元宇宙的内在逻辑。元宇宙对营销行业到底是什么？数字化基建升级，元宇宙能不能做？包括我们谈NFT、web3.0、你是否真正理解了他们的运转逻辑。
我们都不敢说自己完全了解这些概念，因此我们还是要踏实一些，修炼自己的核心能力、商业模式，去培养人才。要摆脱“二道贩子”的思维模式，让自己不再是一个单纯的中介，多一些外部视角，多一些深度思考。
无论是在国内还是海外，我们做元宇宙不是为了短期内追求一个概念，我们要像做其他的业务一样，真金白银投入去组成团队，与现有的业务进行协同。
曾巧：在打造国际化的传播集团过程中，我们也看到全球化于蓝标的战略意义，在全球化不断加深的过程中，市场经历了怎样的进阶和迭代的过程？
潘飞：我是全球化坚持的拥趸者，17年，我认为它会成为一个千亿美金的赛道，当时还受到不少同行的嘲笑。但今天越来越多的人开始认同这个观点。
我们不要让一些阶段性的冲突影响了对长远的判断。仔细看全球生态，它从来都是合久必分分久必合，冲突也许可能是融合最好的催化剂，是重塑世界的机会。
因此，全球化依然是一个巨大的机会，你仔细留意，就会发现中国已经进入短视频时代，短视频的广告流量和预算占据了绝对主导。而在全球范围内，还是在banner和信息流为主的时代。这就是为什么TikTok能够迅速席卷，而无论Twitter、Facebook还是Google，也都在试图把这个浪潮转向短视频。
未来在海外，当web3.0没有到来之前，短视频一定会很先成为一个主导。因此中国的营销公司就会有非常大的机会，中国近十年在移动互联网上积累了巨大的优势，没有任何理由不把这套新的模式向全球扩张。
因此，这是一个非常迷人的赛道。虽然不确定性很强，但想象空间很大。这也为我们发展web3.0提供了良好的土壤，因为中国积累了移动互联网的优势，我们有大量最优秀的工程师和程序员，非常勤奋，善于琢磨商业模式；现在我们在跨境电商、供应链积累出来的优势，都可以帮助我们进一步发展。
所以，接下来需要做差异化，需要真正的走出去，有志于全球化的公司不能再停留在隔靴搔痒的阶段，去拥抱全球的消费者。因此，在这个赛道里面，还会出现新的独角兽公司，但一定要摆脱短期主义和功利主义，一定要去做长期。
曾巧：您刚才一直提到元宇宙，当然也是蓝标未来的重要部署，那么，您如何立体的看元宇宙的机会和挑战？
潘飞：未来整个中国的Marketing行业是不是能跟上下一代互联网web3.0，不好说，但我认为它可能会到2.5。
web2.5是什么概念？就是今天很多企业的数字化基建，包含网站、消费者的触点，各电商平台的展览模式、交互模式、广告的推送模式等，这些部分或许还会以web2.0为核心；但AR交互、虚拟现实等，或许会是一个相对确定的，进入web3.0的窗口。这取决于监管、金融等方方面面。
但可以确定的是，这一轮的迁徙会重塑企业所有的基础建设，以及创意能力，这些未来会围绕着在web2.5的世界里展开，我们会重新经历一轮全新的变化和变革。这对营销公司而言也是一个非常大的机会。
曾巧：您如何分析元宇宙营销的核心？
潘飞：首先，元宇宙一定是未来的趋势。因为移动互联网的红利已经见顶了，如果没有这个未来，整个经济的活力或者营销行业的活力就会出现很大的问题。无论出于哪种视角，我们都需要一种新型的互联网模式，目前来看web3.0和元宇宙是最接近的。
其次，未来一定会在某种程度上，发生大规模的企业数字资产的新基建转移。过去我们的网页、视频模式、banner模式、电商平台模式，一定会往新的方向不断迭代。当然，这也要看我们国家政策的开放程度，但这个过程一定会发生。
第三，这个过程中一定会产生新的商业模式，可能是对过去模式的升级，也可能是全新的。可能会在真正意义上把创意和技术的模型，新的世界里彻底释放，到那时我们就需要既懂技术又懂创意的人才。
以上3点是确定的。当然，任何时候都不要在元宇宙上轻易下结论，此刻你最需要的是坚定的看好这件事，但不要笃定别人做的事情是对或不对的。要多听、多看、多观察。
曾巧：那么，在下一轮的“大迁徙”中，互联网营销公司能获得哪些增长机会？
潘飞：每个营销公司都有很好的机会，不一定是目前市场上最火的数字人，虚拟人等，反而是要去研究这背后本质的商业模式，在这个大迁徙当中发现一些量大、刚需的事情，可能就会成就这个行业的新独角兽。
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