原创：郦豪波-奔跑的飞龙 编辑：许栩-许栩原创
前言
S&OP会议在供应链中的作用是非常重要的，在日常S&OP会议中，内容多而全，这确实是好事，但往往费时费力，效果也不佳。
如何从需求计划层面来提升S&OP会议效果呢？其实，S&OP会议前期是需要充分做准备的。
一、改变以往全部SKU都需要和渠道逐个沟通的惯例。
以帮助销售完成业绩为已任，挑出重点产品进行沟通，主要针对以下产品。
1、相应销售渠道占生意份额大且波动也非常大的产品。
2、B类呈显著变化的产品。
3、针对非季节性的产品。
4、系列呈显著变化的产品。
二、供货满足率情况分析。
针对未满足部分所做出的努力，但是由于客观原因，导致有部分产品缺货进行分析，比如以下情况。
1、针对季节性强的产品，在非季节采取的战略性缺货。
2、针对之前销售很差的C类产品，尤如猛虎般冲量，但销售未提前告知(按生产周期。备注：如果需求常态化，需要考虑调整为B或A类；如果产品成本较低，在库存金额范围内可适当备一些。
3、因为产品质量/工厂产能、改造、盘点、转产等问题，导致周期性缺货，但事先已提前知会销售，并已联动工厂、采购和质量部门协同解决相关事宜，并通报最新结果。
4、订单缺货(但产品有货，只是不符合效期)，需要销售及时渠道沟通/制定阶梯式收货折扣策略。
5、策略性缺货-从呆滞角度。比如产品正常销量是100，但是MOQ是5000，按收货标准只能出1年内效期的产品，这意味着3800PCS可能会呆滞/报废。故可以考虑策略性缺货，后续可以直接下市，当然这也要看企业格局，如果必须要确保订单满足率，那就只能按最小批次来备，但这部分库存不应该参与库存KPI考核。
三、库存周转情况分析。
改变以往让人眼花的列表模式，挑出主要矛盾，并结合高低搭配给到销售建议，另外要结合效期的轻重缓急，要使销售明确每个时间段重点需要解决的库存问题有哪些。
当然也需要应对销售关于高库存的挑战，一定要有礼有节地反击(比如活动达成率低VS之前计划给到的合理建议)。
四、新老品切换情况分析。
结合日常销售趋势/大仓库存/在途库存/备料情况/预计新品上市时间，合理给出切换时间。
实际操作中还需要结合渠道特性(比如改条码和相关所需要的时间)预留一定的切换时间。
另外有时候会出现新品晚上市，但老品已严重不足的情况，这个时候可以考虑先用一批老品来应对(比如大致符合最小批次)，并延续到新品上市；但如果老品与新品衔接的缺口时间比较短，可以考虑稍短时间内缺货(比如仅仅只缺1周，如果为了这1周的量，安排多生产老品，导致呆滞/报废，从公司利益角度来说，还是得不偿失的)或者说新品可以考虑先到一部分。
五、其它一些供货风险点分析。
比如注册证、供应商问题等情况。
END
S&OP会议若想有所成效，还是需要各部门共同的努力和相对讲道理的企业文化。在现实中，许多公司在S&OP会议几乎形成虚设，甚至根本就开不起来。当然美好的想法还是要有的，万一实现了呢？
